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README.md

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 * [精细化运营](精细化运营.md)
     - [决策的核心问题-看得见](决策的核心问题-看得见.md)
     - [决策的核心问题-看得清](决策的核心问题-看得清.md)
+    - [为什么制约量化评估的首要问题是成本?](为什么制约量化评估的首要问题是成本.md)
 * [什么是风险](什么是风险.md)
 * [风控效果量化评估](风控效果量化评估.md)
 * [安全从自身做起](安全从自身做起.md)

为什么制约量化评估的首要问题是成本.md

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+# 为什么制约量化评估的首要问题是成本？
+
+前文介绍了“看得清”，你可能会想，看得多清才算是清呢？多清才足够呢？本文就聊一聊这个问题的核心因素————量化评估的成本。
+
+### “没有什么是不能量化的”
+
+KPI刚刚在国内流行的时候，我参加过一个公司培训。
+
+>讲师：KPI一定要可以衡量，不能是模糊的。例如“实现增长”就不是一个好的目标。
+>
+>某位同事提问：我觉得有时候我做的事没办法评估，怎么办？
+>
+>讲师：肯定是有办法评估的，没有什么是不能量化的。你不能量化是你没有好好思考。
+
+这位同事还是一脸疑惑，但再接着问就很尴尬了，因为讲师的意思是“你不能是你水平不够”，再问问题更显得自己水平不够，而且还显得自己不愿意动脑。
+
+之后的几年我一直在思考“没有什么是不能量化的”这句话，直到学了经济学之后，我有了我的结论：
+
+**结论一**：很多实物是可以准确量化的，例如一张桌子的高度
+
+**结论二**：对于抽象的价值，也许存在完美的量化体系，但是这个量化体系会有极高的交易成本。"交易成本"是经济学的术语，你可以理解为：即便完美的量化体系存在，维持这个体系的成本也会很高
+
+拿“招到了一名员工的价值”举例:
+```
+老板问：这个月招聘工作咋样啊？
+员工：招了3个人（可计数的实物）
+老板：对业务有什么帮助吗？（抽象的价值）
+员工A：帮助挺大的，解决了那个团队没有前端开发的问题
+老板：我是问你价值，对项目有啥帮助吗？
+员工：因为招的是还没经验的实习生，这个月还没什么明显产出，老员工带新员工自己效率还降低了，影响了项目进度
+老板：你的意思是负价值吗？
+员工：以后培养好了，肯定对团队有帮助的（一件事往往包含短期价值和长期价值）
+老板：这个帮助的价值是多少？
+员工：那个项目以后做完了可以盈利1个亿，没有这几个人，肯定做不完。招聘的价值就写1个亿吧。（确实能找到关联的数字）
+老板：这怎么行？！哪部分是这几个新员工做的啊？
+员工：我让他们写日报给我，让他们写清楚每个人产生的价值（写日报增加了成本）
+实习生：我也不知道我做了个页面的价值啊（问题并未解决）
+员工：肯定可以量化的，你多想想（成功把皮球踢出去了）
+```
+
+### 量化评估的难点
+这里不是要黑HR，只是招聘是一个十分常见的事情，希望没有风控经验的人也可以理解量化评估的难点。这些难点大致有：
+1. 很多事情的价值是长期的，短期价值不明显，甚至有可能是负的，未来的事情又不能准确预测
+2. 很多事情的价值是通过价值网络产生的，也就是说一件事情本身独立存在时是没有价值的，当加入到另一个网络时就会产生价值，很难说一个节点的加入可以增加多少价值。例如一名出租车司机加入网约车平台，对平台的价值
+3. 虽然能找到一些关联的客观数字，但不能都选；各个数字都有侧重点，又说不清选哪个
+4. 即便是同一个数字，不同人也会有不同的价值感受
+5. 量化评估本身就需要花时间，调研、记录、分析、汇总、讨论都需要花时间。当评估需要依赖其他人或团队时（其他人又可能需要依赖其他更多的人），沟通讨论也有成本。自动化是个好办法，但是开发和维护自动化系统也是需要成本的。算一算量化评估的时间有可能已经超过了做事情的时间
+
+所以我的意思就是别量化了吗？不是的，我的意思是要明白 **精确的价值量化的成本是极高的，甚至是理论上不可能的。我们能做的是在有限的成本内做量化**。
+
+>技术可以提高，但理论的极限无法突破，不要做徒劳的事情。
+>
+>我们所能做的事情，不过是在边界内找到相对好的答案。
+>
+>          ————吴军 《谷歌方法论》
+
+既然和成本有关，那么提升方案也就很明显了：
+1. 提升量化评估的投入。例如增加评估的时间、人力
+2. 提升量化评估效率。例如系统设计时多考虑评估的部分、评估理念的革新
+
+### 量化评估是一个迭代过程
+需要注意的是，这里存在一个正反馈：更好的理念可以优化分析效率，优化量化评估效率，优化量化评估成本，优化量化评估准确性，又可以给我们带来新的理念。
+
+当然了“正反馈”也意味着如果你做的差，就会导致链条中其他步骤做的更差，形成恶性循环。
+
+![量化评估](images/evaluating-cycle.png)
+
+### 总结
+这个时候，我们再来给“看得清”下一个定义就是：**在认知能力边界内，用有限的资源，尽量快速的获得相对有价值的信息**。

决策的核心问题-看的清.md

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 3. 提升工具的使用性（人力换时间），例如Zeppelin
 
 这里主要从工具角度来介绍，首先是因为方法论较为抽象，一下难以理解，工具是方法论的具象化延伸，易于理解和落地；其次是提升工具确实可以大幅提升效率。
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-### 为什么制约量化评估精确性的首要问题是成本？
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-KPI刚刚在国内流行的时候，我参加过一个公司培训。
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->讲师：KPI一定要可以衡量，不能是模糊的。例如“实现增长”就不是一个好的目标。
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->某位同事提问：我觉得有时候我做的事没办法评估，怎么办？
->
->讲师：肯定是有办法评估的，没有什么是不能量化的。你不能量化是你没有好好思考。
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-这位同事还是一脸疑惑，但再接着问就很尴尬了，因为讲师的意思是“你不能是你水平不够”，再问问题更显得自己水平不够，而且还显得自己不愿意动脑。
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-之后的几年我一直在思考“没有什么是不能量化的”这句话，直到学了经济学之后，我有了我的结论：
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-**结论一**：很多实物是可以准确量化的，例如一张桌子的高度
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-**结论二**：对于抽象的价值，也许存在完美的量化体系，但是这个量化体系会有极高的交易成本。"交易成本"是经济学的术语，你可以理解为：即便完美的量化体系存在，维持这个体系的成本也会很高
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-拿“招到了一名员工的价值”举例:
-```
-老板问：这个月招聘工作咋样啊？
-员工：招了3个人（可计数的实物）
-老板：对业务有什么帮助吗？（抽象的价值）
-员工A：帮助挺大的，解决了那个团队没有前端开发的问题
-老板：我是问你价值，对项目有啥帮助吗？
-员工：因为招的是还没经验的实习生，这个月还没什么明显产出，老员工带新员工自己效率还降低了，影响了项目进度
-老板：你的意思是负价值吗？
-员工：以后培养好了，肯定对团队有帮助的（一件事往往包含短期价值和长期价值）
-老板：这个帮助的价值是多少？
-员工：那个项目以后做完了可以盈利1个亿，没有这几个人，肯定做不完。招聘的价值就写1个亿吧。（确实能找到关联的数字）
-老板：这怎么行？！哪部分是这几个新员工做的啊？
-员工：我让他们写日报给我，让他们写清楚每个人产生的价值（写日报增加了成本）
-实习生：我也不知道我做了个页面的价值啊（问题并未解决）
-员工：肯定可以量化的，你多想想（成功把皮球踢出去了）
-```
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-这里不是要黑HR，只是招聘是一个十分常见的事情，希望没有风控经验的人也可以理解量化评估的难点。这些难点大致有：
-1. 很多事情的价值是长期的，短期价值不明显，甚至有可能是负的，未来的事情又不能准确预测
-2. 很多事情的价值是通过价值网络产生的，也就是说一件事情本身独立存在时是没有价值的，当加入到另一个网络时就会产生价值，很难说一个节点的加入可以增加多少价值。例如一名出租车司机加入网约车平台，对平台的价值
-3. 虽然能找到一些关联的客观数字，但不能都选；各个数字都有侧重点，又说不清选哪个
-4. 即便是同一个数字，不同人也会有不同的价值感受
-5. 量化评估本身就需要花时间，调研、记录、分析、汇总、讨论都需要花时间。当评估需要依赖其他人或团队时（其他人又可能需要依赖其他更多的人），沟通讨论也有成本。自动化是个好办法，但是开发和维护自动化系统也是需要成本的。算一算量化评估的时间有可能已经超过了做事情的时间
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-所以我的意思就是别量化了吗？不是的，我的意思是要明白 **精确的价值量化的成本是极高的，甚至是理论上不可能的。我们能做的是在有限的成本内做量化**。
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->技术可以提高，但理论的极限无法突破，不要做徒劳的事情。
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->我们所能做的事情，不过是在边界内找到相对好的答案。
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->          ————吴军 《谷歌方法论》
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-既然和成本有关，那么提升方案也就很明显了：
-1. 提升量化评估的投入。例如增加评估的时间、人力
-2. 提升量化评估效率。例如系统设计时多考虑评估的部分、评估理念的革新
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-需要注意的是，这里存在一个正反馈：更好的理念可以优化分析效率，优化量化评估效率，优化量化评估成本，优化量化评估准确性，又可以给我们带来新的理念。
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-当然了“正反馈”也意味着如果你做的差，就会导致链条中其他步骤做的更差，形成恶性循环。
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-![量化评估](images/evaluating-cycle.png)
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-### 总结
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-“看得清”就是在认知能力边界内，用有限的资源，尽量快速的获得相对有价值的信息。

手机号风险识别.md

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-tbc.
+# 手机号风险识别（TBC）
+
+上一篇已介绍了IP维度，这一篇聊一聊另一个常见的维度————手机号维度。
+
+《中华人民共和国网络安全法》要求：
+
+>第二十四条 网络运营者为用户办理网络接入、域名注册服务，办理固定电话、移动电话等入网手续，或者为用户提供信息发布、即时通讯等服务，在与用户签订协议或者确认提供服务时，应当要求用户提供真实身份信息。用户不提供真实身份信息的，网络运营者不得为其提供相关服务。
+
+目前大部分APP至少采用手机号验证来完成实名制校验，都实名制了，总该很
+
+![易码平台](images/易码平台.jpg)
+![易码平台操作](images/易码平台操作.jpg)

风控效果量化评估.md

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-tbc.
+# 风控效果量化评估（TBC）
+
+你每天忙忙忙，做的风控系统有多少价值？
+
+你有没有这种感觉：你每天忙来忙去，最后老板问你工作价值，你突然有点答不上来。你可能会有这几个疑惑：
+1. 我做了个风控后台，每天大家上去用。没有这个后台大家都不用工作了，但是后台也没直接拦截黑产，价值咋量化？（产品经理：你系统至少还有用户用，我画PRD用户根本不用，咋办？）
+2. 价值这东西太抽象了，咋量化？拦截的请求量？拦截的用户数？2C的很多指标，例如PV、UV之类的也好像不对劲，大家有问题的时候就来了，没问题就不来了，我总不能没问题制造点问题吧？
+
+### 知识工作者和价值链条
+
+关于第一个问题，我们先来体会一下管理学大师彼得·德鲁克的一句话。
+
+>知识工作者并不生产本身具有效用的产品。他不生产有形的产品，例如挖一条水沟、制造一双鞋或一个机械零件。他生产的是知识、创意和信息。这样的产品本身并无用途，只有通过另一位知识工作者，把他的产品当做投入，并转化为另一种产出，它们才具有实际的意义。再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。因此，知识工作者必须做到一些体力工作者不需要做的事，他必须具有有效性。而且，他不能只顾到他的产品本身的效用。
+
+工业时代的企业评估大部分职位的方式很简单，就是看生产了几件商品，而商品是匀质、明码标价的，所以比较好评估。但是到了信息时代，大部分职位（例如会计、UI设计师）生产的不再是实体的产品，而是“知识、创意和信息”。这类虚拟的产品首先很难区分质量、很难给出明确价格，其次这类产品很难独立产生价值，例如产品经理画的PRD。所以很多时候很难给出价值评估。
+
+### 量化评估的成本
+[为什么制约量化评估的首要问题是成本](为什么制约量化评估的首要问题是成本.md)
+
+## 风控也是一种商品
+
+* Availability of substitute goods
+* Breadth of definition of a good
+* Percentage of income
+* Necessity
+* Duration
+* Brand loyalty
+* Who pays
+
+## 参考
+[Price elasticity of demand](https://en.wikipedia.org/wiki/Price_elasticity_of_demand)