作者: 周航
出版社: 中信出版集团
副标题: 一个创业者的途中思考
出版年: 2018-10-20
页数: 207
定价: 58.00
ISBN: 9787508695303
- 前言
- 第一章 重新理解战略
- 第二章 重新理解竞争
- 第四章 重新理解流量
- 第五章 重新理解钱
- 第六章 重新理解领导力
- 第七章 领导者的自我成长
- 第十章 如何应对低谷
- 第十一章 突破瓶颈
- 第十二章 重新理解未来
2014年，移动支付把打车当作前沿阵地，巨头的加入让打车市场迅猛加速。即便这样，公司C轮融资的时候，我们本有机会拿到非上市融资里面最大的钱，但我们没要。没过几个月，那笔钱就到了竞争对手手中，这导致易到在之后的补贴大战中过得很悲惨。
一年后，O2O（线上到线下）行业迎来史无前例的补贴大战，早期我们的做法是决不参战。那时候，我们不喜抄袭，不好价格战，对手做我们就不做，觉得政策不会允许这样打下去，结果教训很惨痛。完美的轮子，就是没有带缺口的轮子跑得快。竞争对手巨额补贴背后的窟窿，不仅被一轮接一轮的融资填补，还收获了大量用户和庞大数据。
等到加入后，易到已经缺失了一大块市场份额，而资本已经不允许我们继续打下去，彼时已经跌落到DD之后。回过头来看，在互联网的世界里，差异化服务、会员体系、强有力的资源，这些都不如流量和价格战。
有很多人都问过我，为什么要在那个时候选择LS？放在那个节点上，我没的选。但当时的我一定是做了我认为可能是最好的选择。只是回望过去，有很多地方值得反思。某种程度上，LS的入局确实让易到有了一丝喘息之机。2016年，在很激进的方式下，易到得到了阶段性的改善，但是也埋下了一颗毒瘤，以至于这之后发生了一系列备受舆论关注的事情。其实，并购没多久，LS团队就入主易到，对易到董事会和管理团队进行了相应改组，公司控制权逐步落入他人之手，我和原始合伙人相继退出管理层。后来又因为众所周知的原因，易到受到牵连，再之后，我和合伙人正式辞职离开。
为了找到正确的战略，第一个问题需要弄清楚我们的战略应该从哪里出发：到底应该是概念先行，还是问题驱动？
很多新概念可能本身只是一种设想、一个愿望，远远不是一个确定的趋势。如果自己接受了表面的新概念而放弃了真正的深度思考，很容易忽悠了自己，甚至无意中已经开始用这个概念去忽悠资本、忽悠用户，并乐在其中，沉醉在率先获得新知的光环中。这种概念先行的创业，很容易让创业者在关键问题上面临困境，因为他们根本不知道自己到底要解决的问题是什么，也不知道这个新概念是不是解决问题的最佳路径。
从解决问题的角度出发解决真实存在的需求，这样的出发点可以帮助创业者明确创业中的关键问题。除此之外，用问题驱动还有一个好处，就是你对这个问题会有真实的关切和体验。当你真心实意想解决这个问题的时候，它就会成为你创业中内心一股长久持续的动力，也就是我们常常说的不忘初心。如果你的出发点只是要抓住机会，以新的概念为出发点，而没有真正的初心，就会很容易放弃，这可能就是我们常说的“投机”。
所以，我认为你在思考启动一件事情的时候，最好是问题驱动，而不是概念先行。
判断一个需求是不是真需求、是不是高价值需求很重要。对此，我也总结了三个标准，即强烈、普遍和频繁。
- 第一个标准是强烈，就是用户愿不愿意为这个需求付费，愿意付多少钱。不愿意付费，说明用户对这个需求的强烈指数较低；反之，如果愿意付费，说明用户对这个需求的强烈指数比较高。
- 第二个标准是普遍，就是有足够多的人存在这方面的需求。长期以来，我们给产品的定位和战略都是针对商务人士，而不是面向全网人群。事实上，一个互联网产品与传统服务的最大区别就是它可以打破层级、跨越地域限制地去满足更多人的需求，这是互联网的本质价值。
- 第三个标准是频繁，需求本身应该是一个高频需求。
其实，我们是给自己制造了很多问题，而且都是些伪问题，反倒无形中增加了大量的前置任务，搞得自己无比忙碌，整个公司上下也都特别忙。这看起来是一个红火的创业公司景象，大家也都在拼命地解决问题，实际上是自己先拼命地制造了问题。
到了2012年，我们和所有股东开了一次会议，也是很重要的一次反思。这次会议之后，我们放弃了继续改善的想法，把之前一系列复杂的问题做了简化。我们放弃了智能匹配，并将之改为让司机抢单；放弃了复杂的计费模型，也放弃了24小时的400客服电话；砍掉了线下的营销部门和服务部门，集中所有兵力做线上App。
到底要如何找到一个好战略，我觉得可以从以下几个维度入手。
第一，忽略小数点以后的努力。
一直以来，易到其实还是蛮有创新精神的，包括我们的团队，做了很多看起来酷炫的事情。我们很早就搞过试驾，想通过用车走出一条汽车电商的路。我们还做了很多营销活动，比如在车上读书，还有跟河狸家合作搞美甲车，这些都是很有创意的营销。可是我现在认为，这些都是小数点以后的事情，根本没解决战略问题。
我现在特别反对初创公司搞商务拓展，其实一个初创公司没什么好拓展的，除非能和巨头合作。可巨头为什么要跟你合作？对于一个初创公司而言，一方面没法和巨头达成合作，另一方面即便可以和同量级的公司合作，但是草根之间的联盟又有什么意义呢？所以我才说处于初创阶段的创业公司，前期的公关和拓展都没有太大意义。
第二，学会做减法。
一家公司，特别是创业公司，一个时期只能有一项关键任务，同时做10件任务，资源一定不到位，思考也一定不够深，执行必然会大打折扣。并发多项任务，也会消耗巨大的资源，对于一家创业公司而言根本消耗不起，更会对团队的士气造成极大损耗。
当时在易到，这个关键任务我们也没找对。回过头来看，网约车这件事情的本质是运营驱动。首先得在线下铺足够多的车，才能在一个城市里有充足的运力，保证用户一叫车就有车；同时也得有足够多的用户，不然司机也会跑，这就需要强补贴，引导用户，把用户拉过来。这些事情都没做好，反而先去搞一堆市场活动，做表面酷炫的东西，其实是没用的。所以说只有把本质问题找对了，才能明确关键任务是什么。
第三，警惕平面拼图型战略。
什么叫平面拼图？就是拼模块，不断把核心能力复制出去。比如，如果一家公司不管是做团购、做外卖，还是做电影，都是用同一个方法论，就是找到另外一个同样大的市场，去做平面扩展，把能力复制出去，形成大的拼图。这是平面拼图型的战略思维。
你会看到平面拼图型的战略背后，一定会在每个领域都面临竞争。所以，你的能力是否足够支撑你在每一个战场对各自的强敌形成巨大的竞争力，这是个挑战。
本质上，竞争问题是生死问题，利润多少只是得失问题。所以，在竞争面前不要算小账，要算大账。在生死问题面前，一时的得与失又算得了什么？
在做易到的时候，我们很严重的错误就是出现了这种思维盲区，没有意识到来自外部的竞争，也给自己做了很多假设。比如，当时我们认为用户用专车和出租车的场景不一样，其实本质上没什么区别，用户的需求就是要尽快从A点到达B点，完成了这个基本需求之后，才会考虑好与不好的问题。
竞争肯定要回归本质，即明确你的业务本质是什么。要分清楚，你的业务是技术驱动、产品驱动、运营驱动还是资源驱动、品牌驱动。
互联网离不开流量，而流量在中国互联网进程中大概经历了6种形态。
第一种是门户时代的展示广告，第二种形态是PC（个人电脑）时代流量分发的中心，也就是搜索，因此，PC时代成就了百度。之后进入移动互联网时代，开始出现第三种形态，即基于移动App分发的应用市场，全球性的代表当属App Store（苹果应用商店）和Google Play（谷歌应用商店）。中国的移动App分发最开始相对分散，等到硬件高度集中化后，第三方应用市场除了应用宝，基本上都是手机自带的应用商店做分发。
移动互联网时代的一个分水岭是微信，它发展起来之后，流量的分发开始进入社交媒体时代，如广点通、朋友圈信息流和微博信息流，这是第四种形态。第五种是智能时代的feed流（一种呈现内容给用户并持续更新的方式）模式，最典型的是今日头条。
在以上5种流量形态之外，电商的生态流量是一个特殊形态，也是中国互联网比较独特的地方。美国互联网的电商流量基本靠谷歌带来的搜索流量，但是中国的电商流量靠淘宝或者说整个阿里系。阿里之所以有流量，是因为它拥有电商的完整生态，从最开始的商品到支付再到物流，构成了一个极其完善的电商生态。
第一，产品特征决定了流量的价值
判断一个产品的流量是否有价值，我们先看以下几个要素：一是用户数，即DAU；二是时长，看用户黏性；三是交易属性。后来我自己有一个用来判断的公式：
流量价值=DAU×时长×交易系数
按照这个公式，我们可以反过来看一下，为什么微信那么成功？它的流量为什么那么有价值？微信有10亿用户，平均一个用户一天使用90分钟，这是多么可怕的数据。为什么今日头条好？今日头条累计有5亿多用户，一个用户每天阅读时间60~70分钟，这也很可怕，所以用户使用时长很重要。
最后一点就是交易属性，这个很容易理解。一个有交易属性、可以直接产生交易的产品，流量自然更有价值。比如淘宝，尽管从全网总量看，淘宝的流量不如微信，也不如百度，但它产生的每个流量都带有交易属性，所以淘宝的流量非常值钱。
第二，产品需求的强弱决定了购买流量的成本
产品的特征决定了流量的价值，而产品需求的强弱则直接决定了购买流量的成本，毕竟不同产品购买流量的成本是不一样的。
流量的购买成本不体现在流量的价格上，而体现在转化率上。如果一个产品本身就是刚需，那么购买流量的转化率一定高，流量成本就比较低。比如打车，产品本身就是要解决打车用户的强需求，那么投放的广告，也就是购买流量的转化率就高，相应地获客成本就比较低。
那么人们到底对于哪些产品有刚需呢？社交是一个，内容资讯是一个，外卖这样的生活服务也是刚需。
说白了，虽然买的是一样的流量，比如一元钱一个点击，但是平台型电商的转化率可能是10%，而垂直电商的转化率可能只有1%。
既然产品特性直接决定了转化率，那么我们是不是可以得出这样一个结论：只有大众、高频、低价的产品才值得买流量。因为基础流量的购买价格差不多，真正决定流量成本高低的不是购买价格，而是转化率，它决定了获客成本。
易到早期做高端专车的时候，全是奥迪、宝马，一单可能360元，这就带来一个结果，花将近1000元才获一个客，我们一算账根本付不起这么高的获客成本，财务模型上也不支持这么干。所以当时就不想买流量，老在营销上想办法，期待找个营销高人，能帮助我们低成本获客。现在倒过来想这件事，如果当时调整产品价格，10元坐一次车，可能获客成本就雪崩式地下降了。所以，这根本就不是流量的问题，是产品形态的问题。
第三，产品核心功能决定了流量的二次分发
对流量的二次分发一定要有这样一种判断，看它是否会影响到用户体验和平台的核心功能。
第一，究竟该什么时候融资——在别人看好你的时候尽量多融资。
第二，究竟该融多少钱——不以估值论融资。
可以融多少钱，不是由估值决定的，也就是说，估值低融到的钱不一定就少，估值高也不一定能多融点。真正决定融资规模的是你的核心业务需求。融资，不仅是为了业务上的花销，而且要考虑到最坏的局面，要预见面对竞争对手你需要多少钱。融不融得到是能力问题，但融资的方案和目标，就应该为最坏的局面做准备，哪怕出让一些股权也是可以的。
易到就在这方面犯了巨大的错误。我们没有趁着好时机融进足够的资本，最根本的原因在于，我没有想清楚融资的钱用来做什么。虽然我知道要这笔钱用来补贴用户、发展业务、投放广告，但并没有仔细地算过到底要花多钱，更没有预见竞争环境可能出现的最坏局面。
2014年的融资，最主要的原因是虽然面临竞争，但当时我们却心存各种侥幸，觉得烧钱是不可持续的，政府会管制，出租车也一定会反弹。即使面对激烈竞争，我们也没敢太过猛烈地投入，因为觉得大环境不会允许这样做。我们甚至还在那里挑，看要谁的钱、不要谁的钱。现在回过头来看，挑什么呢？全要就对了。如果当时我们要到了3亿美元，对手就不容易要到那么多钱，但我们只要了1亿。易到9月份完成融资，对手很快在三个月后完成了7亿美元的融资。在那个时候，其实已经game over（游戏结束）了。
第三，究竟该怎么花钱——多融少花。
第四，究竟该如何看待估值——不要被它操控。
我问过很多人一个问题：你到底能领导谁？我给出两个选项：你能领导爱你的人还是你爱的人？
你认为你能领导爱你的人，当你试图用这种模式去获得领导力的时候，你自己会异化，会刻意地扮演别人眼中那个“好”的你。在不同人面前，你越来越多地扮演一个不真实的自己，这就跟第一点——做自己——相悖，所以我毫不犹豫地否定了这个答案。
我后来思考的答案是：你只能领导你喜欢的人，你能喜欢多少人决定了你领导力的边界。你可以谁都不喜欢，甚至连你自己都不喜欢，但这意味着你连自己都领导不了。所以，当你对一个人的标签打得越少，就代表你对他的接纳度越高，对这个人的领导力也就越强。
我在易到的时候，跟同事的相处就不是那么多，没有一天到晚跟他们泡在一起。而且当时我喜欢人的能力也很有限，可能我只喜欢一小部分的人，有明显的亲疏远近。虽然有的时候会跟同事们在一起，但我觉得那只是团队建设的需要，并没有真正享受那个过程。所以，这个状态肯定影响了我当时的领导力。
尊重内心的真实感受，这自然会引出领导力的第三个要素：找到你真正热爱的领域，你的领导力只能在你所匹配的事务上予以发挥。也就是说，创业要选择适合你的事情。
在考虑下一个创业项目的时候，我更想去找自己内心真正享受、真正热爱的东西，更接近于我内心深处最需要的东西。
我总结了三点分享给你：
- 勇敢地做自己。
- 去搭建你真正喜欢的团队，因为你只能领导你喜欢的人。
- 去做与你的特质和领导力相匹配的事情。
什么是归功于外？一个企业的成功，本质上是时代造就了你，没有大的时代就不会有你。任何一个企业的成功本质上都是时代的产物，当然你能敏锐地抓住时代赋予的机会也很重要，但是没有一个大的时代，你不会成功。
什么是归因于己？就是失败了更应该多在自己身上找原因。
除了团队要复盘，领导者在成长中更应该复盘，每天复，事事复。复盘是最好的学习过程。
要成长，就得学会示弱。我发现好的CEO都很会示弱，总说“我不行，你告诉我，我该怎么办”。在这一点上，我觉得自己吃了很大的亏，因为我特别不愿意示弱。
很多时候，创业的过程都是被别人抬上去的，不是你真的有多强，而是因为别人这儿抬你一下、那儿抬你一下，可能你就上去了。也许我们应该把更多的人拉进来，拉到自己船上，这样反而更好。除此之外，你也应该争取更多的资源。
你示弱，学会向别人求助，其实会有很多人愿意把你架起来，因为强者的天性就是愿意帮忙。
如果吸取教训，未来我们面临的挑战就是扎扎实实地为用户创造价值，从而体现公司价值。要下苦功，把融到的钱更多地用在打造公司的核心业务上，真正打造为用户价值服务的核心能力，而不是简单地在营销上烧钱。
我们更不是要去冬眠，而是要更坚定地投入，下更多功夫去做好这件事。为此，我们要更勇敢地争取资金，甚至可以降低身段去融资，争取已有投资伙伴的理解和支持，同时用更符合现实的方式去融资。融到新的钱，用好这笔钱，扎扎实实把公司的价值做出来。
其次，不要自我“催眠”，不要觉得自己做的事太伟大，也不要觉得做的事太多太难，就可以“慢”。
最后，必须要有勇气选择最大的市场，而不是做一个所谓“小而美”的产品偏安一隅。
我认为在瓶颈期，首先要清醒地认识到，公司处于瓶颈是一个正常状态。这是面对瓶颈的第一点。
当你知道自己遇到了瓶颈，肯定会希望有所突破，那么第二点就是：不要指望那么快突破，瓶颈就是一个漫长的隧道。
第三点：不要急于否定自己全部的过去，说过去哪儿做错了，哪儿做得不对，其实并不是，可能就是时机不到。
很多人都在解决假问题，那什么才叫真实的问题呢？必须是大众的、普遍的、强烈的需求，但是，真实问题并不等于刚需和痛点。如果只是面对过去和现在，有一个痛点解决一个痛点，解决完一个问题后面就没有了，那这个企业能够跑的路程也是很短的，更不用说未来。
所以，在考虑所谓大众普遍需求的时候，我们必须要关注需求的本质。越想在未来走得远一点，就越要去探究需求的本质。