Sam Altman: 我們邀請到了Pinterest的創始人Ben Silverman，Stripe的創始人John Collison和Patrick Collison，他們三位是當前非常成功的創始人。想必他們在文化和團隊建設方面有獨到的見解。
我們今天主要探討三個方面的問題。第一個是對文化的整體的思考，接著上節課的內容繼續討論。然後我們會深入討論，他們兩家公司是如何組建最初團隊的，以及如何隨著公司的發展而變化的，當公司隊伍擴大到100人時該怎麼做。我不清楚你們公司現在有多少，人肯定不少。當公司發展壯大時，如何調整文化戰略。我拋磚引玉問一個寬泛的問題，你們認為在創建公司中，文化建設方面最重要的是什麼？
Ben Silbermann: 對我們公司而言有這麼幾個方面，第一是僱傭什麼樣的人？這些人的價值觀是什麼樣的？第二個是每天做什麼？為什麼這麼做？第三是傳遞什麼？第四是獎勵什麼？當然與獎勵相對的是懲罰，我認為推崇獎勵的公司要比推崇懲罰的公司更有活力。這四點構成了我們公司文化的框架。
John Collison: 與其他公司相比，我們公司在發展中更加重視內部透明性。這點對於我們公司而言非常重要也容易導致誤解，一般的公司經常強調的是，招募人才給他們良好的發展空間。
而我們經常強調的是透明性，我們認為如果員工能被授權，看到Stripe的一舉一動。如果所有人都堅信公司使命，如果所有人都能知曉公司的現狀。這樣就會看到大家在努力高效地協作，這樣就會化解在創業中遇到的很多問題。我們公司最初只有兩個人，我們現在有170多個人，我們在如何使“透明性”高效運作方面花了很多心血。我們有170多個人每天產生那麼多信息，不可能讓所有人一下子都消化吸收了。我們用slack 用郵件等等方法，後面再詳細介紹，我認為這一點對於我們公司發展很重要。
Patrick Collison: 我認為某種程度上，文化可以使很多問題迎刃而解。例如說你自己編寫代碼。但是你不可能一個人完成所有的工作，實現期待的所有功能。所以你得和其他程序員合作，這樣團隊就擴大了，或許理想情況下，當然不一定存在。理想情況下你可以參與所有的決議，可以參與公司所有的重要時刻，知曉公司的一切。但是顯然這是做不到的。當公司只有兩個人的時候還能做到，但是人多了，當有了五個人十個人，五十個人就做不到了。
此時文化可以，把大家擰成一股力量。隨著公司的發展當每個人參與的決議越來越少，越來越專時，公司文化能把大家拉到同一水平線上。這麼來想的話，文化的重要性顯而易見。當你能直接參與的事務的比例減小時，如果公司成功的話，人數會指數性增長事務也會指數性增長。這非常重要，可以在很多方面得到佐證。比如招募，最初招募的10個人，決定了公司今後的發展。招募時要慎重，因為這個舉措影響的不僅僅是十個人而已，影響的其實是一百個人。因為這十個人中的每個人，今後又會招募和領導十個人。要考慮清楚，想招募的後面90個人是什麼樣的，這對公司的影響是深遠的，簡而言之算是一種“概況”吧。
Sam Altman: 很多嘉賓談到過招募最初的十名員工很重要，如果這一步不慎的話，基本上就會滿盤皆輸。但是沒人談過如何招募最初的十名員工，在招募最初的員工時，為了打造優秀的公司文化。你們三位看重的是什麼？是如何發現人才的？你們期待什麼樣的人？
Ben Silbermann: 這個問題的答案因公司而異，對我們公司而言可以這麼來歸納。我希望找到，我個人喜歡與其共事的人才。我讀過關於文化的一些書，當我不知道該怎麼做的時候，我會看看相關的書看別人是怎麼做的。我覺得關於文化有個誤區，有人認為文化就像建築，其實文化更像園藝，就像播下種子拔去野草，這樣植物就能長好了。我們最初招募的都是和我們很像的人，招人時我通常會看一下這個人，是否具備我看重的三四個優點，分別是努力，正直，謙虛，有創造力。他們通常好奇心強，有不同的愛好。
最初招募的一些人是我見過的，極品“怪才”。他們是工程師同時有很奇特的愛好，例如說有個同事自創了有套紛繁規則的桌遊。另一個同事痴迷於魔術，他不僅開發了IOS版的魔術app，還拍了段介紹短片。這種奇特就是我們要尋找的品質，這幫有創造力的奇特的人，對很多東西感興趣，在創造優秀產品方面更加勝任，他們更擅長合作。
最後一點，我們尋找那些想要打造出優秀產品的人，他們並非恃才傲物，只是覺得挑戰自我打造優質產品，是件很酷的事。在我們創業初期，對方是否是我們要找的人一眼就能看出來，我們當時辦公室條件很糟沒錢開工資，除了對我們的項目感興趣外，沒什麼加入我們的理由。不加人我們的理由倒是一籮筐，感興趣才是最重要的，顯然當時加入我們的人有著最純粹的理由。他們願意拒絕其他好的工作機會，拒絕了相稱的工資體面的辦公室，精良的設備而加入我們。今天看來元老們的很多優秀品質，在我們公司生根發芽。
John Collison: 前十名員工是很難招到的，因為此時你的公司沒什麼名氣。沒什麼人願意加入你們，只有兩個古怪的小伙子從事古怪的點子，而且親朋好友也會勸他們不要跟你們幹，比如說我們公司的第二名員工，當時他已經答應我們的offer了，或者說是打算接受。
Patrick Collison: 就在接受offer前一晚，他的好朋友們把他叫出去，給他講了一大通，為什麼不要加入我們公司，會毀了他的前途什麼的。不過他最終還是加入我們了，而且其中他的一個好朋友現在也在我們公司，這些情況你們都是要面對的。
John Collison: 難招這批人的另一個原因是，他們對公司的影響是後來者難以企及的。大家可能覺得招募就是打開LinkedIn（領英），像點菜一樣“點”幾個人，這個這個這個，就搞定了。至少對我們而言我們花了很多時間，勸說知道的人和朋友的朋友加入我們，我們當時沒有很廣的人脈，我倆只是大學生而已，也沒有什麼乾爹可以依靠。我們公司招到的人都是我們聽說的一些人，朋友的朋友什麼的。
我們招到的人的另一個相同點是，事業剛起步或是被屈才了。因為想想看嘛，如果一個人有名氣了，很可能他對自己的工作很滿意不願意跳槽。你們要找的就是那些不如意的人，比如說我們招的一個工程師，只有18歲還在瑞士上高中。比如說我們的CTO當時在讀大學，很多這樣的人，他們剛開始事業，這樣本來很緊張的地方你就可以放鬆點了。在判斷他們是否有才方面就可以放鬆點了，顯然他們很有才華，當然並非是有意識地放鬆。
Patrick Collison: 招人，就像是投資。你要挖掘那些被低估了的人才，一般不要招募那些在Facebook Google這樣的公司，已經風生水起的人才，因為他們已經被挖掘了。如果他們願意加入你的話當然最好，不過很難說服他們，John和我昨天下午回顧了一下我們最初招到的十個人的特質。我們認為重要的相同之處，在文化方面雖然我想知無不言，但是這方面我們經驗有限，文化方面有很多學問。
不過對於我們而言，最初招的十個人很重要的特質是誠懇直接，這兩點很重要。這樣的人，才會得到別人的信任，別人才願意與其共事。他們在遇到問題時，表現誠實，還有一點就是善始善終。有很多人對很多東西感興趣，只有很少的人對“善終”感興趣。目前盛傳，招人就看GitHub簡歷，不過我不贊同。目前大家推崇做了很多不同的項目的應聘者，我反而更欣賞那種更願意與那種在某個領域鑽研了兩年的那種人共事。他們的第三個共同點是，很用心，哪怕有一點的偏差，都會讓他們抓狂。
事後回想起來，我們做了很多瘋狂的事，一些看似瘋狂不該做的事。大家對細節的糾結，幾乎到了瘋狂的地步。每次API請求出現錯誤，我們每個人都會收到郵件通知，都會接到電話，因為從用戶角度考慮，錯誤解決不了是很糟糕的。我們過去常常給所有人群發郵件我們會相互指出，語法和拼寫錯誤，因為發的郵件有拼寫錯誤是很遜的，以上就是他們的三個相同點。真誠用心，第二點是什麼來？第二點是？對，善始善終。
Ben Silbermann: 我想說，任何途徑都可以發現人才。我回想了一下我們最初招到的幾個人，他們來自四面八方我在Craigslist上打過廣告，逛過技術沙龍。我們還每週在辦公室辦燒烤聚會，大家自帶食物和飲品，我們會跟大家交流。每次我在Palo Alto喝咖啡，都會有你們的人在Coopa招人，因為他們的公司有“地利”優勢，靠近這家最好的咖啡店。我認為，有些人才在做著其他事情，你要把他們挖過來，而不是被動地等他們找上門來。當沒人聽說或是用你們的產品時，在招人方面你要更賣力。
John Collison: 適時地展現你們公司是很重要的，不僅僅是針對投資者。你目前遇到的每個人都是潛在員工，都有可能六個月或一年後被收入你的麾下，適時讓他們對你們公司感興趣，適時讓他們開始追隨你，開始思考。今後的發展方向，要儘早開始，招募要花很長時間，要持續地讓你們對你們公司感興趣，這樣在招募時就會輕鬆一些。
Patrick Collison: 昨天下午我和John還談到，我們有很多朋友也在大學時創業。我們思考了一下，他們的公司為什麼會失敗，我們認為他們的失敗可能是最常見的失敗模式，因為做的東西有特定的用戶群，太專太狹小了。我覺得可能是由於從上學到創業，有時間上的轉換，上課都是一季度一季度的或是一學期一學期的。創業卻需要五年或十年，我覺得這點比較棘手。因為很難僱人從事有特定用戶群的工作，如果你跟別人說，我們要打造飛向火星的火箭，雖然聽起來不怎麼靠譜，但是太TM酷了。很容易，說服別人一起幹，如果你說你想打造…我就不舉例了因為聽起來，像是我在做似的，如果你選的創業方向很“專”，可能創意來自於，課程作業中遇到的問題。
Sam Altman: 在招人時要費更大的勁，一個常見的問題是作為相對而言經驗欠缺的創始人，你們是如何判斷什麼樣的人是人才呢？你們在燒烤聚會上見到的那些人，還有朋友的朋友，或許你們與他們共事過，你們到底是通過什麼樣的機制判定某個人是人才的？或是你們有什麼教訓？你們從中汲取到什麼？除了他們在Google或Facebook工作過，你們是如何判定某人是稀有人才的？
Ben Silbermann: 在這點上不可能做到100%確定，除非和他們共事後，事與願違的話，如果招到的人不勝任，公司就得買單。要告訴他們如何提高，實在不行就得炒掉他們。覺得一般而言，在資質這個問題上要考慮兩個方面，第一是哪些品質有助於他們勝任工作，大家應該有些個人感悟，其次就是哪些缺點不合適你們的工作，缺點在判斷時佔的分量更大。
我們會做一些準備工作，比如首先我們先了解一下，在某個領域做到優秀是什麼樣的。這點在後面會變得很重要，比如你要雇個財務主管，但是你對財務一竅不通，你頂多也就在圖書館看過點相關書籍，有點入門知識。僱營銷總管也是如此，我通常這麼做，我找一位該領域的優秀人士，向他們請教，他們看重的關鍵的品質有哪些？他們在招賢納士時問的問題有哪些？如果他們想招一位和他們一樣優秀的專業人才要去哪找？有沒有合適人選的電話？
我認為，在面試中熟悉應聘者的優缺點，是很耗時的。很耗你自己的時間，也很耗對方的時間，有套完善的評判標準是很重要的。這樣面試的時候，你就有章可循。對於我們Pinterest而言，我們有套不斷完善的標準問題，我們在不斷地完善，不斷地衡量這些問題是否是優秀的“指示劑”。另一方面這些問題，可以讓應聘者來了解，我們公司是不是適合他們，他們兩位在什麼輕鬆什麼困難上，做得很透明，非常優秀的人才喜歡解決困難的問題。在這點上Google做得很巧妙，他們給應聘者出的問題，看起來非常難，因為那些喜歡困難問題的人，就會被吸引過來。即使是公司做大了，不避諱地談工作風險也是很重要的，我聽說PayPal是這麼做的。Peter Thiel和Max Levchin面試完後，會對面試者說Visa和MasterCard這樣的巨頭，會把我們逼向絕路的，我們可能會做點違法的事，如果你成功了工資可以由你來定。當iPhone招聘時，甚至不告訴面試者他們要做什麼，告訴他們可能三年見不到家人，不過一旦成功了就名垂青史了。我覺得在面試時開誠佈公挺好的，告訴對方，為什麼你們的工作是絕佳的機遇，也詳細點告訴他們為什麼你們的工作很難，這樣的話他們就會做出判斷，是否加入你們。
Patrick Collison: 事實證明如果他們能見孩子，也有積極的作用。
John Collison: 我覺得在招賢納士方面，可以自信地用一種，適合自己的方式來做，比如說你本身不算是最優秀的程序員，你要面試一些程序員。你可能傾向於用大眾化的面試方法，在面試板上記下對方的表現，諸如此類的大眾化的做法，我們Stripe在招第一位工程師的時候，我們和他一起編了一周的代碼，我們會觀察他的表現，只有這樣我們才確定了對方的確是人才。我覺得可以把這種方法，擴展到你本身不是專業人士的其他方面，我本身不是業務拓展方面的專業人士，當我們面試業務拓展人員時，我們會讓對方做個項目，讓他們談談。如何進一步完善Stripe現有的合作關係，或者開拓什麼樣的合作關係，你知道的雖然這不是我的專業領域，不過通過這樣的方法我能很好地做出判斷，有些人會在面試的時候不懂裝懂。
Patrick Collison: 最初的10名員工，在招募的時候要特殊對待，在確定招募他們之前，盡可能多地和他們共事。當公司規模擴大到一定程度時，這種方法就不實際了很耗對方時間，也很耗你自己的時間，很不可取。這種方法在招前10名員工時是很值的，多數情況下我們與最初的10名員工共事一段時間，通常是一周，能裝一周是很難的，一周差不多就能看清對方。我想到的另一點是，在如何判斷對方是否夠勝任這個問題上，人們通常會提到十個特點這個概念。具備什麼技能，我不清楚這到底是什麼意思。我覺得可能是直覺地判斷，某個人在他們那個圈子裡是不是最好的，可以關註一下。他們的朋友是什麼樣的有多少朋友，對我而言，我覺得想想他是不是他知道的工程師中最好的更有用。還有一件事值得一提，在招募最初的10名員工時，或者寬泛點說在文化以及招募上，我覺得大家只有在親身經歷過後，才意識到這有多麼重要。很大程度上是因為生活中媒體上等等，人們對創始人過於關注，就像我們。有點像大家過於強調stripe是John和Patrick打造的，Pinterest是Ben打造的等等。其實，我們公司的絕大多數或者說99.9%的工作，都不是我倆做的，對吧？我的意思是，大家說的時候心裡是清楚的，公司是很抽象的東西，所以大家傾向於將它和具體的人掛鉤，但是要知道比如說蘋果公司，Steve Jobs只佔很小的一部分，Google也是類似的。
John Collison: 所以別搞砸這是你想表達的意思吧？
Patrick Collison: 差不多吧。
Ben Silbermann: 推薦人很重要，顧名思義，問一下與候選人共事過的人，問一下他們的意見，我們在這方面很重視。我們想知道，這個人喜歡和什麼樣的人合作，我們並不是想核實，這個人在簡歷上寫的是不是實話，我們直接假定他們的簡歷是真實的，我會在面試中問一些標準式問題。比如我會說我們都認識Jonathan，我和他是朋友，過幾週我會跟他交流一下，如果我問他你擅長什麼，你最為之驕傲的是什麼，你做過什麼？他會怎麼說呢？這有點像自我意識測試。增強一下社會意識，然後我會問一些問題，比較柔和但是量化的問題，在這次過程中不斷修正對面試者的定位。可以這麼來問，這個人屬於你共事過的前1%優秀的人嗎？前5%？前10%？還可以補充問一下，比如John最大的優點什麼？他告訴我他擅長什麼什麼你覺得呢？他們會比較客觀地回答，大家可以好好研究一下這種方法。
John Collison: 的確，詢問推薦人這種方法開始不好操作，但是實踐證明這種方法的確有效。尤其是實名推薦人，他們很友善，所以要人為製造一些問題。比如說：在這個領域你共事過的人中，這個人能排第幾？你要從推薦人口中得到更多有效信息，我通常會給他們打電話，得打15分鐘吧，而不是推薦人說某人不錯後你就掛掉電話了。
Sam Altman: 其實這也是招募新人的寶貴資源，的確，推薦人也是招募新人的寶貴資源。在最初的員工加入時，你們有什麼經驗，可以讓他們更有效率？讓他們融入到你們的文化中招人的確是挺難的。不過讓員工滿意和有效更是難上加難，針對最初招募的員工你們是怎麼做的呢？
Ben Silbermann: 公司由小變大，我們的做法也隨著變化。我們剛開始創業的時候，我們招到的人是，瞄準已久了的，他們一來我們就迫不及待地介紹這是你的電腦，我們已經給你搭建好環境了，這是我們要一起解決的問題。由於創業初期條件有限，我們擠在兩室的公寓裡，所謂的人際關係建立，相處了解什麼的都是順其自然的，不用刻意做什麼。
我要補充一點，我們經常提醒大家，我們的目標是什麼，讓員工投入解決一個具體的問題比較簡單。他們會有種感覺，周圍都是細小的問題而沒有大的方向。我們會告訴員工今後我們在發現領域的地位，如同Google在搜索領域的地位，這是我們的遠大目標。
現在公司變大了，這方面的做法就規範化一些了。我們會花時間，考核一下，他們進入公司以來的表現如何？從第一次面試開始算30天后，他們知道哪些員工的名字？知道經理的名字嗎？與團隊成員熟絡了嗎？知道公司的大體情況嗎？知道公司的首要任務是什麼嗎？我們也有一些為期一周的項目，項目有不同的針對點，這些項目也在不斷地完善，我們最重要的評判準則是，我們在30天后問新員工的想法我們也會詢問他的同事和經理的意見。這個員工能跟得上節奏嗎？我們在讓新員工高效方面做好保障工作了嗎？如果沒做好的話那麼首先，這個團隊不能再招人了，因為沒有為新員工做好保障工作，而且我們要對此進行整改。
我覺得這些事情挺重要的，以與人相處的形式關心員工。我認為是很重要的，比如他們的志向是什麼？他們工作方式怎樣？他們喜歡以什麼樣的形式被認識？他們渴望在很安靜的環境中工作嗎？他們喜歡早起早睡還是喜歡晚起晚睡？熟悉員工這些喜好，會讓他們感受到，你不僅關心大集體比如團隊目標是什麼。
John Collison:
也關心他們每個人，隨著公司的發展，有兩點是一直很重要的。第一點是讓他們快速地正式開始工作，只有工作了才能發現問題，才能衡量這個人做的實際工作有多少，工程師新加入我們公司時，第一天我們就讓他們開始工作。業務方面的員工剛加入，第一天我們就讓他們參加正式會議，或者是做其他該崗位要做的工作。大多數公司會傾向於有個過渡時期，讓員工慢慢安頓下來，我們會像老鷹一樣把員工“推向懸崖”。第二點就是，盡快給員工反饋，尤其是在文化適應方面的反饋。這麼來想一想，如果你們公司有很強的文化，我們這些公司都在，盡力讓新員工適應公司文化。對於新員工來說適應並非易事，我們Stripe的文化，更像是明文規定。這麼說吧，我們的員工並排坐著，每個人都帶著耳機，用即時通信工具進行交流。所以，很多新員工不適應。
Patrick Collison: 他們沒有在我們這樣的環境中呆過，適應起來有些困難，一般公司都不這樣。
John Collison:的確，事無鉅細，大到工作表現，小到文化指標，給他們的反饋越多他們就會變得越好。
在日常生活中，不斷地告訴別人哪些地方做的好哪些地方做的不好，是很彆扭的，不要這麼做，日常生活中這是不可取的。但是在員工這，這確是你應該做的。
Sam Altman: 我也認同你們這種做法，當你們公司擴大了，在招人方面，你們最大的變化是什麼？
Ben Silbermann:有很多的變化，在團隊建設方面我們的一個做法是盡量讓目標驅動團隊。當公司變大了，那麼隨著公司的不斷發展，我們盡力讓公司像是，創業公司不斷再生出更多的創業公司，而不是壟斷公司那樣，一刀切地進行管理。說起來容易做起來難，我們並非一直做得很好，我們的一個目標是，每個團隊都能控制好自己的資源做好工作，知道最重要的是什麼以及如何來衡量。這樣的話，管理問題就變得有章可循了，否則的話不能分成一個個小的自動模塊的話。團隊就沒法管理了，你發現交流複雜度呈指數型增長，管理根本沒法做了。
所以要分成一個個單元，至少我們是朝這個方向發展的。拿Pinterest來說，在分割方面遇到的很大的一個困難是，我們想讓每個單元都有很牛的工程師帶頭人，寫手社區管理人等等。我們希望他們聚合在一起，要達到這樣的目標很難實施，這其實也是我們打造產品的核心哲學觀。我們想把不同領域的人聚在一起這些人對很多東西感興趣，我們讓他們聚焦到一個項目上。然後我們全力移除障礙讓他們更快地前進，遇到了新障礙我們會坐下來思考，我們如何進行化解。我覺得在僱人方面有些不同，當公司員工越來越多時，最大的變化就是，推薦人制度變得越來越重要，在招人方面更依賴於，團隊裡已有的人的關係網。事後看來，我們很幸運。因為我們招到的第14位或15位員工，是個很專業的獵頭她在創業公司呆過，也在蘋果這樣的大公司呆過，她能洞悉哪個地方出問題了，有先見之明。她教會我們不僅以才華作為篩選指標，也要考慮一下候選人是否能融入公司文化。事後來看，我很欣賞她的做法。
Patrick Collison: 這個問題涉及到很多東西，有點像是增長管理中的問題。不管是公司很快就失敗了還是騰飛了，都涉及很多增長管理問題，有一點會讓人大吃一驚，也讓我大吃一驚，就是時間窗變化得太快了。第一個月，只要想好今後一個月的事就行了，制定出公司的發展方向，此時與你共事的人，可能你們還沒有建立正式的關係，他們還沒有完全投入你們的事業中。隨著時間的推移，就像在時間窗上，有了個互補或者相應的增量。
一年後就得想好下一年的事，四年後就得想好下四年的事。這樣增長地很快，你想啊，想好一個月的事還算簡單。11個月後得計劃好下一年的事，也得想好基於相應時間窗的人事結構。就像Ben提到的那樣，想好長期的的目標等等，在僱人上也要考慮到這樣的因素。在創業早期，要雇那些高效率的人，迅速投入工作的人，僱傭那些有前途，但是一兩年都跟不上節奏的人你耗不起。僱傭的人必須馬上出成效，兩三年後在僱人方面做點投資，就比較合理了。
甚至如果不做這樣的投資的話，就比較短視了。我認為這點很重要，這些問題在某種程度上挺簡單的。例如如何加強人與人之間的關係？這件事我們每天都在做，在公司規模擴大後如果使其係統與有效呢？公司小的時候，是怎麼做的如何解決問題的，其實可以當做公司擴大後的做法的粗略模型。比如說一個增長迅速的公司，員工數一年增長兩三倍是不正常的。管理該時期的增長，最不差的方法是什麼呢？人事組織也不是以此為前提的，能夠系統考慮此類問題，是很值的。要意識到你或許永遠做不到足夠。我們Stripe，一日三餐我們在一個大桌子上吃，所有人都能坐得下，有各種各樣的食物，你想想大家會有多少交流。很多。事情差不多是這樣的，差不多就是這樣的情況。
Ben Silbermann: 我很好奇你們關於“透明”的觀念，這一理念是如何隨著公司發展而發展的？我比較好奇這是怎麼一回事。
Patrick Collison: 你知道在創業公司，我忘了是誰說的了，有人把創業公司定義為不被原則問題困擾的公司。在成熟的大公司中，對你個人有好處的事情，往往對公司則是不好的。那麼結果就是，可能在創業公司，很多做事的方式就會與大公司完全不同。在大公司中很多事情對你有好處--嗯，你不能在大公司把所作的事情都透明化。對吧？因為這樣別人會看不起你，或者認為你無法勝任所做的工作。但在創業公司中，大家都是一條船上的，你就可以把所有信息都透明化。我之前提到過，在Stripe所有郵件都會密送給其他人。除非你退出，因為我們覺得這樣更有效率。這樣你就可以隨時知道發生了什麼，而不用整天開會。隨著時間的推移，我們的郵件列表不斷擴大，現在我們還做了一個Gmail過濾器的程序。在剛開始的困難時期，就如Ben說的，問一下員工最初的使用感受，他們都感覺很糟糕，因為很難找到，別人發給他的郵件，因此錯過了很多事情。
John Collison: Gmail會崩潰。
Patrick Collison: 對有時Gmail會崩潰，因為我們的郵件發的太多了，但這種方式很難擴展，有時你有一個好的想法，需要和公司以外的人聯繫，但那個人可能覺得，你這個想法實在太差了，那這時你們所有的對話，都會被整個公司的人看到，這對你來說是一種挑戰。但這種機制的好處就是大家都能知道正在發生的事情我感覺這方法目前運行的非常不錯，不能更好了。確實不錯，實際上我也很好奇公司有5000人的時候，這個方法還行不行。
John Collison:如果我們能達到那個規模的話，我認為有兩點可以幫助我們擴大規模，一是改變工具，二是對於工具要保持公司的文化。可能這個工具，之前可以接收並閱讀公司的所有郵件，是一個保持信息透明化的基礎工具。但現在可能我們每週會開例會，我們需要通過這種方式，來交流公司都發生了什麼事情，因為公司現在事情多了很多。其二關於文化方面，公司內部的信息非常多，你必須制定一個文化準則，其中很明顯的一點就是，有些信息是機密的。還有一點就是你通過Slack或者IRC發郵件的時候，差不多有170個人都會看到，很容易讓人感到怯場。很可能發生的事情是，本來你的建議很好，但有人批評了兩句，下次你就不敢再說了。所以我們必須制定準則，什麼時候參與討論比較合適，以及如何交互工作，因為員工們的工作越來越多。
Patrick Collison:可能我這樣做不太好，也許會讓她成為眾矢之的。Emily這個夏天在Stripe實習，我很好奇你作為實習生是怎麼想的？
Emily: 我感覺很不錯，在我剛來的第一周，基本上都在Hackpad閱讀協作文檔，了解同事們都在幹什麼，可能這樣做會經常讓你分心，無法專注於自己的工作，因為那上面能看到公司其他部門很多有意思的事情。
Patrick Collison: Hackpad, 順便說一下Hackpad就類似於Google Docs，但上面有動態消息你可以看到所有的文檔，對的你是鼓勵我們把正在做的事情都公開化的。這樣工作速度可以提高不少，同時我們還有個叫“自旋向上”的做法，公司裡面的每一個領導，要用30分鐘的時間講解團隊的工作，以及你對這件事情感興趣的時候，如何做出貢獻。
Patrick Collison:你認為郵件透明化的做法好嗎？
Emily: 對，我一開始對於該做什麼，不該做什麼傷透了腦筋。第一周我差不多收到了2000封郵件，但後來就只剩下三四個你感興趣的團隊了，只需要對這些團隊進行跟踪即可。
Sam Altman: 下面我們回答下同學們的問題，這個問題是問Patrick和John的，根據你們的經驗，早期的員工能發展成為公司的管理者嗎？
還有一個問題是問Ben的，你認為你們現在的產品和聽眾，與剛開始的時候有什麼不同？好，先回答第一個，事實上希望你們三個都來說一下，早期你的僱員在後來能成為管理者嗎？
John Collison: 在Stripes是這樣的，我們最早的10個員工現在很多都成為了管理者。我想關於管理這件事情，人們不是天生就會管理的，大家要意識到我們不是一生下來，就會管理就可以成為領導的，要獲得這種能力，公司必須花費數年時間，來幫助他們進步。這通常需要花很多精力，因為公司會不斷有人事變動，但如果員工沒有獲得這樣的能力對公司損害也很大。
Ben Silbermann: 嗯，對於我們來說有些可以有些不行，我認為在創業公司工作的一個巨大的好處就是，你可以接受挑戰，成為一個管理者，這是其他地方得不到的。在這你可以管理其他人，或者帶一個項目，但這裡的隱性合約是，如果你讓某人承擔巨大的風險去進行管理，也不應該讓他一條路走到黑，一旦不能成功，就會造成恐慌。我們有些程序員會嘗試著，去管理一些很多人的團隊，這些工程人員很樂意去嘗試，帶一個項目領導一個團隊，管理整個隊伍並為其負責。當然也有另外一批人嘗試過後，覺得還是更喜歡做原來的工作，這樣我們就知道對於那些人來說，做一個工程人員或者設計者，也是可以對公司產生很多貢獻的，不一定非要管理，但沒嘗試過就很難確定他適不適合。所以我的傾向是，盡量讓員工多去嘗試，在一些領域當中，為了尋找能完成你的商業目標的人，需要付出很多嘗試。這就是你在尋找，可以勝任某項工作的人的時候需要做的事情。
第二個問題是，從創業開始我們的願景是如何改變的？
A:我們最開始創業時，進行的招聘是很具有誘導性的。我們要做一個很酷的工具，人們肯定會喜歡，我喜歡蒐集一些東西，也許其他人也喜歡。在早期，我們沒有料到的事情是，在看其他人的蒐集品的過程中，我們也會發現自己沒有意識到的正在尋找的東西。這讓我們解決了很多，通過其他技術無法解決的問題。
因此在過去的幾年中，我們投入了很多精力和資源，去打造一些推薦、搜索和流推送的產品。我們利用了我們手工收集和分類的，大量的獨有的數據來做產品。對於用戶這邊來說，我們第一次把產品上線的時候感到非常吃驚，因為我們不知道會不會有人來用它，令我們感到高興的是和我們沒什麼關係的人，當然也不是被強迫使用它的親戚這些人也開始使用它。給我們最大的驚喜是有非常多的人，各種各樣的人都在使用它，我想這是非常激動人心的一件事。有趣的是，當公司不斷發展的時候，我們的願望也隨之變大，中間總有差距存在。我告訴團隊我們現在在哪裡目標又在哪裡，即使客觀來說我們有了很大的進步，但我感覺理想和現實的差距更大了，但我想這是創業者都會經歷的一件事情。
Sam Altman:當你描述公司美好願景的時候，也不得不講明其中的困難，比如可能3年內會見不到家人，但他們也會因此獲得可以讓後輩驕傲的東西。但你怎麼知道？
Patrick Collison: 你們都知道，後者是無法保證的。如果他們這兩年都見不到家人，事情就會變得完全不一樣。那麼在描述美好願景的時候，你如何保證他們的高風險投入，能夠獲得相應的回報？好問題，那麼他問的是，不是每個公司都能做出iPhone，你不能保證讓你的後輩知道你的光輝事蹟，因為大多數創業都是以失敗告終，你如何說服人們犧牲自己，從而加入你的創業團隊？我覺得其中一點是，正因為沒有保證才能在人們心中產生共鳴，什麼都設計好了就沒意思了，對於最後的結果雖然具有不確定性，但創業的確是潛力無限的，對於見不到家人這點。
創業公司確實在起步階段需要加班，但我想，好幾年見不到家人這種說法還是太誇張了，我猜Scott Forestall一定很願意，招這些人過來。但我的意思是，即使是在早期的創業公司，可能每天工作的時間比較長，但人們總有誇大這一現象的傾向， 總是會說一些不找邊際的話。每個創業公司的人都認為，自己在越來越瘋狂的工作，比如我們有時聲稱兩年來都沒怎麼睡覺。嗯，那麼，我認為對大多數人來說，不需要有那麼大的犧牲。也許平均來說這個我必須實話實說，可能每天要多工作兩個小時，創業確實需要一點犧牲但也沒那麼誇張，不需要犧牲掉你五年中的所有放鬆和娛樂項目。
Ben Silbermann: 我想說的是iPhone在面世之前，也沒人知道它會這麼成功，也不會有人傻到認為，只有你有個能預見未來的水晶球，然後充滿信心的加入你，如果你那麼一胡扯，他就加入了，那你真不應該僱他。因為這樣的人，對於未來最基本的不確定性都不明白，我認為比較好的說法是，告訴他們公司想要做什麼，會有什麼困難以及自己的計劃，然後告訴他們為什麼他們的加入，是非常有意義的。
我很喜歡你剛才說的，如果你跟別人說嘿我們要上火星，這能吸引最優秀的人，那麼你離這個目標就更近了。他們都知道自己在做什麼，我不鼓勵的是把一切都掩蓋住，如果人們是因為能夠得到保障而加入，就像在Google工作那樣，並且還有小創業公司的那種感覺，以及透明化的郵件系統，那就不是一件好事情了。比如說我在招聘的時候應聘者總會說，哎呀我對你們做的東西很感興趣啊，這時我通常會問他們你還面試過什麼公司，然後他們就會說出7家公司的名字來，這些公司除了處於發展的同一階段外沒有任何相似之處。他們會說，我喜歡發現問題解決問題，所以我面試了Stripe Dropbox Airbnb 還有Uber我還給Google X部門，投了簡歷，如果是這樣那基本上就表明了，他們沒說實話。對，這種人遇到困難的時候，不會堅持到底。因為他們只是想獲得經驗，而不是完成目標。
Patrick Collison: 我想除了美好的前景以外，還有另一件事情可以激勵人們。那就是在創業公司自己的能力也可以得到發展，在創業公司中，由於員工人數不多，做錯事的後果比較嚴重。因為，即使你是世界上最優秀的人，如果你不--不管你是世界上最好還是最糟糕的人，你都不可能，去改變Google的發展軌跡。但如果你想測試下自己的水平，看看你自己能做出多大的貢獻產生多少影響力。那麼我想對於優秀的人來說，加入創業公司，是一個非常不錯的檢驗自己的選擇。
Sam Altman:你的用戶是如何影響你的招聘策略的？
Ben Silbermann:Pinterest網站的用戶有八成是女性，這點如何影響你最初的招聘決定？你的用戶是如何影響你的招聘策略的？
嗯，好，通常來說你應該僱傭那些，每天使用你的產品的人，如果你正在處於做API的階段，效果會更好。對於我們來說我們要找的是，那些對於互聯網充滿雄心與激情的人，他們必須能準確的知道我們的服務如何運作，必須使用過我們的產品，但他們不必是終身用戶。因為這對我們來說也是個好機會，因為這樣我們可以了解到是什麼原因阻礙了他們繼續使用，加入我們解決這個問題，這樣我們就能朝著願景更進一步。這方面有很多書籍，如果你讀過的話，裡面有很多看上去很有道理的創業經，但只有在你的特定環境下可行那才是有用的。那麼對於我們來說，我們需要把視野放寬些，尋找那些對於這個使命具有雄心壯志的人，它們必須關注我們的產品以及產品的開發方式，即便他們不是最初的用戶也沒問題。
John Collison: 我想補充的一點是，在創業的初期階段，招人是非常難的，因為他們通常會有其他好的選擇。你的公司還是個醜小鴨沒有變天鵝，尋找那些對你產品充滿激情的人，是個很好的招聘方式。通過這點，你就比別的公司更加有優勢，那麼對於Stripe來說，我們就僱傭了Stripe最早期的4位用戶，這樣的員工，是我們通過其他方法招不來的，我想在Pinterest肯定也一樣，在這裡你能得到所有的好處，因為這是Pinterest，你可以到你喜歡的產品的公司工作。
Sam Altman: 好，今天就到這裡，謝謝你們今天能來。