- 我很荣幸也很高兴地介绍Jeff Weiner。
我们早已久仰对方的大名，却在很多年之后才最终见面。
我想我们最终见面是在Adam他们组织的一次会议晚宴上。
- 是在Boulevard餐厅，2008年2月的头脑风暴会议后。
不，那是Kirk Patrick在的时候。
- 确实是。然后我们开始交谈，谈论我们在硅谷开发的这些产品、建立的这些公司有多棒，而最终我们能有这么好的运气一起共事，这不是偶然的。
让我们就从这儿开始，我说服你来看看领英，来体验一下，你就来了，当时公司里大约有400人。你在那儿看到的情况是什么样的？
- 那是在2008年12月，当时我们有大约338人，我发现Reid和我的前任集合了一支极其富有才华的团队，这并不令人意外。
甚至在我开始第一天工作前，我已经通过Reid和在Greylock一些投资人开始熟悉起这家公司来，我当时在Greylock做驻企高管，而且我意识到在公司表面下。还有很多内在的东西，这很有意思，因为到今天，当人们来到公司面试或者想谈谈我们的发展方向时。通常的反应就是：哇，我完全不知道这会有多少或者这可能会做多大。
所以我看到了一支极具才华的团队和一个在为专业人士创造价值、为全球劳动力创造经济机会方面几乎有着无限潜力的平台。我还发现当时虽然只有338人，但有很多不同的事情正在进行之中。我们下了很多赌注，在这里向那些还没有机会了解Reid或他的首要原则的朋友解释一下，Reid的首要原则之一就是「保留可选性」。
我想这是他作为投资家如此高效的原因之一，我认为这也是领英拥有众多用户的原因之一，这是因为这家公司在不同的方面进行投资，来看看能否产生关键的数量和规模。
虽然在某个时候，你需要问自己一个本质性的问题，如果你只能做一件事，那会是什么？这是思考如何定义你的核心的。另一种方式，在那个时候，我想大家对公司可能的发展方向都有了很好的了解，但具体就定义公司核心而言，对一家那样规模的公司来说，当时做的事情相当多。
- 我们从这里谈起的原因。不仅因为这是故事的切入口，也因为这是扩大公司规模的切入口，因为我们当时，就步伐大小而言，用我们的话来说，从一个小村庄变成了个国家，而对于真正达到这样的规模，实际我们并没有准备得特别好。
当时有不少可以说是内部的东西，我们将谈到一些详情，但你当时是怎样从规模扩大的角度来看这个的？什么是你所说的「这是我需要在头100天做的事情，这是我们需要准备的东西，而这是我们的重点。」回想一下当时的情况。比如说，「好的，这是我看到的情况，而这些是我头100天要做的事。」
- 头100天很多时候都在倾听。
我基本上见过了公司的每个团队，甚至基本上是每位员工，不管是通过一对一的方式，还是集体午餐的形式。
然后我们对每一条产品线和业务线都进行了深入了解，努力学习尽可能多的东西，包括关于公司的、关于团队的、我们目前的发展方向和 大家希望的发展方向。所以我用了很多时间来倾听，而不是制定一个百天计划。
我要确保自己明白那些最了解公司的人的看法，他们认为公司的发展方向是什么，而公司目前又处于哪里。
当时，我觉得我们处于一个需要就定义公司核心做出选择和决定的位置上，而我基于以前在像雅虎这种故意涉足很多不同领域的公司的经验，我的意思是，雅虎的经验有助于管理拥有众多用户的互联网业务。
这是雅虎能如此迅速地产生如此高价值的原因之一，但我认为近年来同样的优势、同样的价值主张，反而成了雅虎的一个薄弱环节，因为它涉足了这么多不同的业务领域。在这些纵向领域中的每一个，它都面临着激烈竞争，而仅仅专注于某一领域的公司。例如搞搜索的谷歌和搞电子商务的亚马逊，我认为它们成功的可能性要大得多。
所以这是我在雅虎学到的最有价值的东西之一，而领英是我有幸加入的下一家公司，在这之间我当了一段时间的驻企高管，我想要确保我们对于公司核心和我们想要达到的目标有非常清晰的认识。
所以我首先与领导团队做的事情之一：就是编写我们的使命、我们的愿景、我们潜在的机会、我们的战略、优先事项、可衡量的目标、我们的文化以及我们的价值观。
虽然这听起来是一大堆，但这基本上就是一家公司如何定义其发展的描述，一页纸就能写下了。
你不必限制自己只能写一页纸，但这是一个非常好的机制，可以强迫自己做到非常清晰，简洁描述公司是做什么的，公司的目标是什么，它将怎样达到目标。
- 谈谈这些细节吧，因为对于扩大公司规模的准备工作，是我从你那儿最先学到的东西之一。
- 我想可以从明确划分使命和愿景这里开始，有很多公司倾向于将它们作为同义词使用，而我认为这是一个错失的机会。对我来说，使命是一个贯穿整体的目标，公司里的每一个人都可以参与进来。它应该是可衡量、可实现的，最好是鼓舞人心的。我们领英的使命是连接世界上的专业人士，让他们工作得更有成效、更成功。当我们在此谈论专业人士，我们其实是在谈论大约7亿8千万知识型工作者、学生和准专业人士的潜在机遇。
愿景是一个梦想。它很遥远，但如果设置得当，它确实能够激励人们，让他们有所追求。在历史上，至少对我是这样，愿景不一定是你运作的什么事情或你围绕其计划的什么事情，但它确实能为公司带来共同的目的感。而关于领英的有趣而激动人心的事情之一就是，我们可能会在稍后谈到它，就是我们现在正处于努力实施愿景的位置上。我们正在努力实施并实现我们的梦想，我以前从未有过如此经历，这真的很棒。
我们的愿景是为全球劳动人口的每一个人创造经济机会。全球劳动人口约有30亿。这就是我们的愿景。
我看见有人提问，你们在中途回答问题吗？
- [画外音] 我在想，很多人都说愿景和使命对于公司成立之初的公司核心非常重要，你是如何知道到了该明确它们或做些类似事情的时候了？在这个例子中，你为什么要等呢？
- 由于问题是通过麦克风传来的，我并没有听得很清楚。
- 问题是，你是如何知道到了该编写或定义使命和愿景的时候了以及你们每隔多久会对其进行重新审视？
- [画外音] 还有，为什么要等？
- 为什么要等，嗯，我不会等。
我想Reid和领英的创立者们可能对于公司的发展方向已经有了相当清晰的认识了，而不管它是否被编成具体的使命宣言，放在SlideShare上，放在领英上，让你可以去回顾，但你可以回过头去看看B系列。
- [Reid] 是的，B系列。
- B系列幻灯片是提供给Greylock公司的。
Reid和其他创立者们在当时就能把公司未来很多年的发展描述得这么准确，真是太牛了。
如果你认识Reid和那个团队，这并不会让你惊讶，但不管怎样，不管他们是否真的花时间编写了一份宣言，他们有着对于未来发展方向的 非常清晰的理解。就我而言，从雅虎出来，曾看到过那种情况，我觉得定义得越快越好，越早越好，这真的非常重要。
当我加入公司时就这么做了，当时公司有338名员工。如果我今天创立公司，我首先会做的事情之一就是制定使命。
- 其实要理解的关键并不是我们之前没有使命和愿景，虽然我们没有用那种有用的语言进行过明确阐述，这事儿的关键在于形式问题，当你从3百人扩大到1万人时，如何让公司所有人都使用一种共同语言。
当公司只有15人时，共同语言其实并不是那么重要。通过使用共同语言，你们可以保持一致。
如果你们彼此交谈，那么这并不重要，当如果你开始计划扩大公司规模，事实上当你思考如何让1万人都使用同样的语言时，这正是Jeff察看一圈之后所说的「好吧，我们还没有准备好。我们可能心里已经有了使命和愿景，但我们对于扩大到那种规模还没有准备好。」
这基本就是你头两个月所做的事情了，我想。
- 换个说法，当你的公司只有15人时，你们基本上是在一个房间里，就是你们的办公室。如果你想要全体人员一起讨论公司发展方向或重新思考公司的发展方向，你可以说「嗨，大家能听我说一下吗？」那就是全体人员了。
当你有150人时，你也许可以让所有人挤到餐厅里，也许所有人都在同一层楼上，也许不是。当你有分布在不同城市的1500人时，就没这么方便了。
类似你们的使命宣言、战略、目标受众、核心价值主张、公司文化和价值观这些东西，如果没有编写出来，大自然憎恶真空，强有力的领导者也是。他们就会向这一真空中投射他们拿出来的东西，他们自己的需要、梦想、心愿，而这往往造成高速发展的公司开始脱离正轨，这是因为没有明确的目标感，你们要努力做到什么，想要如何去完成。所以人们开始往这一真空中投射他们认为应该采取的方式。
当公司规模不断壮大，让所有人保持一致会变得非常困难。
- 让我们转到公司文化上来，因为其实我觉得……如果你看看一些切入点。比如说，Eric Schimidt所说的一些隐含的东西，Reed Hastings所说的一些很明确的东西，Brian Chesky所说的一些东西。事实上……
- 你们这里请到过不少人啊。
- 是的，是的。
- 我应该来听课。
- （笑）但事实上，关于硅谷的公司如何实现强有力的规模扩大的一个明显但不常被提及的秘密就是。事实上，他们都拥有强大的公司文化。对此他们的定义不同，执行方式也不同，但对于文化的创造，它在各种人之间制造出一个统一的规范，因此你不必局限于将垂直指挥结构作为扩展公司规模和组织容量的唯一方式。
公司文化是用到的关键黏合剂之一。
这其实是公司规模壮大的一个关键部分，那么当你加入公司，我们有公司文化，但事实上还没有以某种方式真正定义以让其发展起来，那么你是从什么做起来落实公司文化以实现规模扩大的？
- 我想这要从对公司文化是什么达成共识开始。可以进行Rorschach测试。我们当时达成了共识。我认为文化是企业的集体个性，它不仅关系到你是谁的问题，还关系到你渴望成为谁。而这种意愿成分是非常关键的。
如果没有这种意愿成分深植于公司文化之中，你会开始定义公司的文化层面，而如果你没有在这些层面上坚持走下去，当有领导在员工面前站出来开始介绍公司文化的时候，人们就会翻白眼，拿公司文化开各种玩笑，变成像呆伯特漫画中的情景一样。
当你吸收这种意愿因素后，公司可以不必一直去做所有那些最终想做的事，这是我们的意愿成分，这是我们想要达到的，我们最终会成为那样的公司。
我认为这是一个非常重要的部分。
我也想明确区分文化和价值观，同样的，一些公司倾向于将它们作为同义词使用，而且价值观深植于文化之中。价值观帮助公司定义其文化，对我来说，价值观是运营原则，公司及其领导层在此之上作出日常决定。
所以这是文化而这是价值观。
在我加入时领英大约有330、340人，当时对于公司文化的需求日益增长，当我第一次被问到这个问题时，我可能只是讲了个笑话，开了个玩笑，就像呆伯特漫画上那样，因为在我之前呆过的那些公司，这并没有得到很多关注，没有花很多精力在这上面，而作为这家公司的CEO，我开始更频繁地被问到这个问题，越来越多地被问到我们的文化是什么。
当我反思人们为什么会问这个问题时，我意识到这又回到了我们刚才谈过的同样的问题，大自然憎恶真空，如果没有明确的公司文化，当开始进行这种水平的规模扩大，招募越来越多的人，越来越频繁地进行招聘，在某个时候你会招聘和录用来自那些大规模公司的员工，而他们会从原来所在的公司带来他们自己的文化包裹，他们在原来公司里被灌输和他们找到的做事方式，而如果新公司没有明确界定的文化，他们就会将他们原来所学到的和带来的文化展现出来。
当你努力进行全球化扩展，在异于总部的地方设立新的办事处时，这点尤为重要，你想要确保在这些偏远地点设立办事处的领导成员 是公司文化的优秀体现者，因为如果不是的话，他们将以自己的文化来设置办事处和公司的发展方向，而这很可能会导致不好的结果。
有意思的是，当我加入公司时，当时已经正在进行一个自下而上的活动，我认为它非常有意思。一个叫Arvind Rajan的人，他曾领导过我们的人才工作，他当时的项目是找一些员工，问问他们对公司价值观和文化的看法。
当我加入公司，我想让这项工作继续下去，我与领导团队坐下来谈论我们想要在哪种公司工作以及什么样的个性是我们集体认为公司应该展现和支持的。我们想要确保公司是那种我们渴望在其中工作并受其鼓舞的公司。所以我们花了相当多的时间来推敲措词，把这件事做好。
文字拥有力量，特别是当你为这样一家公司奠定基础的时候。
关于价值观，我发现那些拥有最有效价值观的公司是那些领导层、创始人将他们自己发现的东西，他们自己最常使用的标准用作价值观的公司，因为在展现文化和价值观方面重要的是要一直坚持下去。
谈论这些事情很简单，把你的文化和价值观刷到墙上、印到鼠标垫上和那些插到钱包里的卡片上也很简单，但说到底，如果公司领导层在行为上不能起到模范作用，如果你不是依照你的文化和价值观来招聘员工，照此进行入职培训，发展人才、评价表现，那么这些东西真的不值得印出来。
所以你会想要确保你的领导层认同这些东西，信奉这些东西，他们将会起到示范作用，他们会强化它，而你也要拥有来自广大员工的认同，让他们感觉自己参与了定义公司文化和这些价值观。
- 所以，关键之一是领导层。
同样的，你很快开始进行并一直在做的事情之一就是，如果发展领导？例如，重要领导应该是什么样的，应该是谁？他们、我们是否要去定义并适应一种将会变成统一规范的公司文化，但让我们也创造出让领导得以改进的方式，我们有第二梯队的领导，你如何对待他们，当准备扩大公司规模的时候，我们如何从公司内部发展领导层？
- 我想这始于意识到当公司达到一定的人数和规模时，公司领导团队必须对其进行导向的最重要的两条轴。
第一条轴一头是解决问题，而另一头是给予指导。
第二条轴一头是策略性执行，而另一头是前瞻性战略。
在培育和发展领导团队时，你需要做的首要事情之一即是确保领导层了解指导的重要性，而经常发生的情况是，一个仅有15人的初创公司很成功，因为其创立人和创始员工们都非常善于解决问题和处理棘手的事情。
随着公司规模壮大，他们下意识地沿用这一倾向，下意识地沿用这套技能。
毕竟，这是他们成功的原因之一。
但随着你招聘人员进入公司，一旦他们遇到了问题，他们就会来找作为领导的你，而如果你下意识地帮他们解决问题，当他们再次 遇到问题的时候，你认为他们会怎么做？他们会直接来找你。
所以如果你可以花时间沿着这个轴进行改变，意识到你拥有解决问题的强大技能，但你真的需要花时间来指导其他人来让他们自己解决问题，那么这时你才开始达到真正大规模公司的领导水平，当你能指导其他人，让他们去指导其团队时，那就更好了。
这时你就可以实现真正的规模扩大。
另外，你要进行策略性执行，也要有前瞻性战略思考，而那是需要时间的。
为了进行这一转变，正如你所知道的，执行是团队在取得成功的过程中非常擅长的事情，否则他们就不会成功了，而你必须要抽出一些时间，我喜欢在日程安排中空出大约90分钟的缓冲时间，在这段时间里我可以喘口气，可以把单个事情联系起来、整合起来、了解近况、 进行即席讨论，这就是我可以进行前瞻性思考的时间，而如果你没有划出时间来进行前瞻性思考，要领导公司将变得非常困难，因为你将需要不停地救火，不停地作出反应。
所以你会想要能有时间超前思考，这样你才能将公司引向正确的方向，而不是很悲催地跟在竞争对手后面，因为一旦你开始跟在他们后面，跟着他们的动作来反应，你基本上就玩完了。
这两条轴都需要一种转变，当你是一家15人的小公司时，让15人的公司得以成功的东西是你得善于解决问题，处理好棘手的事情。这是工作的一大部分。
你有愿景，有概念，你得构建原型、处理财务、招聘团队，我是说，你得「砰砰砰」自己搞定一切。
当公司壮大了一些，当你开始达到那种临界人数的规模，你需要开始进化以跨过这些，至少沿着这两条轴进行转变。
- 你做的让我吃惊、我想我永远也不会做的事情之一是，你事实上雇了一些培训师到公司。
要不谈谈这个吧，因为这正像是那种初始创业人会做的事情，「这是疯了，这人不会做出产品来的，到底我们雇这个人来干嘛？」
- 这要回到同样的概念，即指导，在我曾呆过的一些公司里，他们有的引进培训师，有的引进人力资源专家，我想说，我们都有过那样的经历，在那儿翻白眼，觉得花时间来干这个不值得，一个初创公司最不应该干的事情就是找人来干这个了。
但如果你想要成功地扩大公司规模，你需要在你之下有一个领导团队，他们要能帮助你实现这个目标。否则，你将无法管理大规模的公司。一旦你开始认识到那些东西的重要性，包括培训、指导、发展、了解并花时间去了解人们的职业目标、他们的希望、梦想、恐惧、担忧、脆弱，你才能发挥出他们的优势。你才能在他们需要帮助时提供帮助。
这需要时间，需要懂得如何进行指导的人，如果你足够幸运，你会有一个天生就善于指导的领导团队。我想你会我想大多数情况下，一个正在壮大过程中的公司都会发现他们获益于专业的培训师。
我们公司的一个例子就是有一个名叫Fred Kaufman的人他著有一本名为《清醒的企业》 的书，我在雅虎时曾有机会见过Fred，当时他被请来提供帮助，那是我以为自己会翻白眼的情况之一。
事实是，我想我都没去应该去听的第一节课，我的团队成员回来说，「那人太棒了」。然后他们给了我一份材料，我想那是从他的书中的一段摘录，它在我的办公桌上呆了一段时间，我还记得有时我会浏览一下，觉得它有点与众不同。最后他们鼓励雅虎的高管们花些时间与Fred聊聊，他给我留下了极深的印象，我们成了朋友。我视他为导师，他对我的职业理想和我希望取得的成就影响极大。
他当时给了我一些反馈和指导。
后来我邀请他加入领英，成为我们团队的一员。他觉得不想再进公司工作了，但我认为这个平台的位置非常独特，能有助于Fred实现他的目标，即，我一时找不到更好的说法了，把他的智慧、经验、他书中所写的东西像开放源代码那样提供出来，与专业世界分享，而现在他就在领英做着这一独特的工作。
那么这是一个例子，正如你所知道的，他的价值无法估量。
- [画外音] 嗨，Jeff？ 请讲？
- [画外音] 有很多人在职业发展中可能没遇到过专业的培训师，因为他们中很多人还是学生。你说，这个人真的很不同，你能说说他与什么不同，他的不同体现在哪里吗？
- 好的，谢谢你， John。
我过去描述Fred的方式是，他曾于加州大学伯克利分校学习经济学，后来到了麻省理工，我想……
- 他曾是麻省理工的教授。
- 他曾是麻省理工的教授，我想他教会计，后来他在组织发展方面做了一堆工作。
他就像一个信奉佛教的自由意志主义者，我不知道他是否会正式地将自己形容成这些描述中的任何一个，但如果你想想佛教的首要教义，怜悯和类似的东西，你再想想在系统和系统最大化价值的方式等这些方面自由主义者的理想，再把这些与他的经济学背景结合起来，他几乎是我在商场上见过的最开明的人。
我真的没把这个词用到过曾一起共事的其他人身上。
他很开明。
我不知道还有什么其他方式可以描述Fred，在你见到他之前，想要完全领会我的描述会很困难，但一旦你和他坐下来，他开始谈论，10分钟之后，你就会觉得「哇，这真是……（笑）」 「你能再讲一遍吗？」
说真的，我每次和Fred在一起，从无例外，每一次和Fred在一起，我都学到了一些不论大小，在某种程度上改变了我的观点的东西。
有多少人能当得起你这么说？所以，在这方面他十分不寻常。
在这方面，他不是一位传统意义上的培训师。
很有意思的是，他成立了一家名为Axialent的公司，旨在帮助培训领导，他希望通过与想要达到最大规模的公司的领导合作，改变商业世界的运作方式，并希望能帮助这些领导变得更清醒，更警觉。
与他共事非常有趣，我们很幸运能有他的加入。
- 一种理解普通培训师和Fred之间的差别的方式是，Fred很独特，不使用普通培训师通常采用的方式。比如说，我在尝试给你能量，就像，是的，你可以解决那个问题，让我们将信息反映给他，或者，让我们听你说，而你会自己解决这个问题。这之类的东西。
Fred其实是想办法给你一些概念性的工具以解决问题。
例如，Fred添加到他的工具箱作为招聘功能的一个工具是这样的，是你说服他加入公司的最后一句话，他当时正在加勒比海的一艘帆船上，他当时正计划为之投入一切，他现在还做很多自由潜水之类的事情，他当时说，「好的，我想我会来为你工作。」而你说，「不是来为我工作，为了我们的使命而工作。」他觉得，是的，这就是非常好的领导表现，因为你没有创造一种个人崇拜，你事实上说我们共同为了这个使命而工作，而这正是每一位领导努力表明创建公司文化时所应该使用的概念性工具，对吧？所以他说，哦，我得就此写点什么。
- 我再给你举个例子，Mike。
这是我们最喜欢做的事情之一，我们在公司里经常用这个。所以我会让它带点互动性。它是关于全局极大和局部极大的。如何让企业员工将自己提升出他们的相应领域，他们的职能领域。例如他们的业务线，之外，以努力实现整个公司价值的最大化，这几乎是个无法解决的等式。
要解决这个问题真的非常具有挑战性，在他合作过的所有公司里，其中不乏世界上最有价值的公司，没有谁能够真正解决这个问题。所以我们现在不是要解决这个问题，而是关于如何比你的竞争对手做得更好。
所以Fred尝试越过这一挑战的方式，或者至少说概念，是下面这样的。
这里有足球迷吗？好吧，哇。
只是好奇，有橄榄球球迷吗？我现在在做一个民意调查。
有棒球迷吗？哦，由于什么原因，棒球迷们都坐到John Lilly周围去了。
那么，就足球来说，守门员的工作是什么？了解足球的人可以向别人解释，守门员的工作是什么？是什么？
- [画外音] 管理球。
- [画外音] 管理后防线。防止……
- 防止什么？
- [画外音] 进球。
- 进球，这是非常正式的描述方式，好的。
你刚才说什么？
- [画外音] 管理后防线。
- 管理后防线，好的。守门员的另一项职责。
还有吗？没有人想说了吗？（守门员的工作）是什么？
- [画外音] 为球队提供信心。
- 为球队提供信心，好的，很好。
- [画外音] 开始进攻。
- 从第一传开始进攻，好的。
还有吗？
- [画外音] 在很多球队中，守门员通常是队长。所以他们可以说是后方领导。
- 好的，队长，后方领导。
还有吗？是什么？
- [画外音] 取胜？
- 你以前听说过这个练习吗？
- [画外音] 从Allen那儿听说过。
（笑） 我问的原因是，从来没有以前没听过这个练习的人答对过。
- [画外音] 我第一次也没有答对。
- 没人第一次就答对。我们都这么说。
我想说这里是一个相当尖端的小组，你们给出了非常好的回答。通常的回答是防止对手进球。所以我很喜欢你们细致入微的答案。
守门员的工作和场上其他10人的工作一样，就是取得比赛胜利。如果守门员的工作是防止对手进球，那将会非常有意思，会有关于他们阻止了多少进球的统计数据。
他们的工作是赢取比赛胜利。
如果这意味着对手进球，但他们可以以其他方式帮助球队以让自己的球队进更多的球，那这就是他们应该做的。
这对于场上的所有队员来说都是这样。
一旦你开始孤立地来思考你的工作，仅仅关注于属于你的岗位的职责，这就是局部极大值。
如果这是球场上11人的工作方式，你知道结果会是什么。
但如果有教练能让一队人相信某个项目和理念，就像John Wooden、Mike Krzyzewski或者Nick Saban那样的，正如你所知道的，会有令人惊奇的事情发生，你会让球队一直赢下去，因为他们相信这个项目。
他们相信一些高于自身的东西。对我们来说，这就是目的感。
你知道Jeff Beisel喜欢谈论传教士和雇佣兵之间的差别。
这是谈论这个事情的另一种方式，及个人实现其自身的最大价值，通过他们的眼睛来看待这个世界，相对于成为高于他们自身的某种东西的一部分。这就是Fred带来的见解的一个例子，对于一位培训师来说，具有如此深刻见解，这是不寻常的。
- 既然我们在谈论Fred，让我们谈谈这个，我们有这样的问题，让我们谈谈富有同情心的管理。
因为在Fred的书《清醒的企业》中，高度强调了富有同情心的管理。佛教与自由主义，也是你在扩大公司规模的过程中从根本上认真关注的东西。那么对于富有同情心的管理，它是什么，为什么重要，它如何有助于扩大公司规模？
- 好的，我将从讲故事开始。
这是我的一段个人经历，当时我决定努力做到富有同情心的管理的第一条原则。我们谈论了一下其定义以及我为什么认为它这么重要，这么有价值。许多年前，我在为别人打工，我是他们的员工会议的成员之一，而我们的老板全体都对某位团队成员越来越感到失望。
那人其实真的很不错，在他的岗位上做了很多工作，但他不是按照老板所希望的方式去做的。
所以老板们对此感到很失望，这种失望情绪表现了出来，表现为一种消极的进攻性，当时有取笑我同事的笑话，你可以感受到我们老板对这个人有多失望。而它的最大作用只是危害了老板的利益。每当发生这种事的时候都让人感觉很不舒服。
并不是一直都这样，但这种事发生了很多次，让人很不舒服。
所以当我与我老板，即我经理，进行一对一面谈时，有一次，我对他说，你知道吗，下次当你对我们同事感到失望时，不要取笑他们，不要表达你的失望，提高你的嗓音，你应该找面镜子对着自己大吼，因为是你让他处在那个位置上的。
不管他们工作得好坏，这都是你的选择，是你选择让他们怎样对待自己的工作，如果你不喜欢他们工作的方式，你可以指导他们以不同的方式去做。你可以发挥他们的长处，你可以把他们放在另一个职位上，你可以让他们离开公司。但你在自己日益失望的时候仍然让他们留在了这个职位上，这是你的责任。
他当时想了想，说让他考虑一下，几周后他回来跟我说，我好好想了想，想要感谢你因为你说的对，那正是我所做的事，我将改变对待那些员工的方式，我将发挥他们的长处。
当他这么说时，我意识到自己正在对团队中的某人做着完全相同的事情。我是说完全相同的事情。正是在那个时候，我说我需要带着更多的同情心来进行管理，我需要将自己放在一起共事的其他人的位置上。我需要通过他们的眼睛和视角 来看这个世界。
当我可以指导他们时，我必须指导他们。
我需要发挥他们的长处，我需要了解他们努力想要达到的是什么，我需要了解引发他们的担忧和脆弱的东西是什么，由于我处在这个位置上，这是我的责任。我说要努力做到富有同情心地管理，因为那真的很难，因为要真正富有同情心，首先我不是在讲有条件的同情。
在我与团队谈论这个之后，很多时候他们会在几周后回来找我说，对于那些我喜欢与其共事的人来说，我做到了这个，但对于团队中的这个人，我一点儿也不喜欢他，我做不到这个。同情心不是有条件的。
当你不愿正面去看一个人的时候，这就是最需要同情心的时候。
这很有挑战性，因为我们很容易被激怒。
我们与一些人谈话讨论，他们会说一些我们觉得非常有攻击性的话，你会进行自卫，把这些话扔还给他们，而在你意识到之前，整个事情已经升级了。
很多时候，在这种情况下，不要假定坏的意图，这是我们很多人在被激怒时、在变得情绪化时倾向的做法，我们假定别人是自卫性的或政治性的或想欺骗我们，或者试图侮辱我们，而他们可能只是当天心情不好，或者你说的什么东西触发了他们在与你共事之前久远的经历，或者有可能你在谈论一些他们所不了解的东西。所以他们开始感到一些不安全感。
那人攻击的理由可能有一长串。
当你开始感到那种情绪，你可以观察自己的想法，特别是当你变得情绪化时，这是非常非常困难的。但是是可以做到的，那时你就可以开始问自己，为什么会以那种方式来应对，什么激怒了你，以及它们来自哪里。你可以把自己放在他们的位置上，通过他们的眼睛来看世界，你将震惊于你能改变那场讨论、会议或可能的争吵的程度，在这里要着重注意的是，同情和移情之间是有区别的，而很多人，至少是在西方社会，倾向于把两者当同义词使用。
移情是感觉到别人的感受。
同情是移情的更客观的形式，你通过他们的眼睛来看世界，你了解他们的感受。例如，如果他们痛苦的话，你可以对此做些事情来减轻他们的痛苦。
达赖喇嘛对这个的描述方式非常形象化，我们在硅谷中的人可能不会有这样的经历，但如果你正走在一条山间小道上，遇到了一个胸口被巨石压着喘不过气的人，移情的反应会是感到同样的窒息感，而这会让你毫无帮助。
现在你感受着他们的感受，同情的反应是意识到他们正在遭受痛苦，他们正喘不过气来，也许你也曾经历这个，并尽你的全力减轻他们的痛苦，将巨石移开他们的胸膛，而这真的是根本性的区别。很多时候你都会听见人们谈论感同身受的重要性，移情当然是同情心的一个根本上的组成部分，去体会到别人的感受，但你会想要能留一点空间，这样你才能实际对此做点什么。
这是关键之一。
这都归于富有同情心的管理这一概念，我想如果公司在扩大规模时都能够学着做到这个，这将带来非常大的影响。
- 关于如何去做，首先，两个小问题，第一，富有同情心的管理如何有助于扩大公司规模？它怎样帮助你导向，发展成大规模的公司？
- 这是个非常好的问题。
我从没在专门谈论规模扩大时被问到这个。
我想这要回到指导这个概念，公司成功扩大规模的方式是投资领导层，助其领导各自的团队，再让那些人帮助他们的下级指导其团队，这样他们不用事事在场也能进行领导。在某种程度上，你开始进行富有同情心的管理，你就能减少冲突。
每当有冲突发生时，都会出现搅动和对于冲突的解决方案，即意见不同的至少两方的和解。
这会花上很多时间，很多轮周转，一段时间后，如果矛盾继续累积，如果没有得到解决，它会破坏人们建立相互关系的基础，而公司规模扩大的很大一个部分，我们对此谈得很多了，在我看来，我在讲世界上最有价值的一些公司，成功地扩大公司规模的一个重要部分，就是领导之间的信任和公司员工之间的信任，他们一起共事很长时间，互相支持，彼此之间已经有了一种速记感。
他们在某种程度上能够预测某人对于某种情况会有什么样的反应。当你有了这种信任，有了这种速记感和同情心来帮助发展信任，这是远远超出竞争优势之外的。「同情心」帮助强化我们都在同一个团队中的事实。我们都在努力实现相同的使命、相同的愿景，体现并执行着相同的战略。
所以这是我认为它能起到巨大作用的地方。
- 我想这也回答了第二个问题，但不管怎样我还是将它问出来，以免你有什么想要添加的东西。
第二个问题是很多人当听到富有同情心的管理时，倾向于想成那种黏糊敏感的感觉，像你这样的人，因为你就很有同情心，他们认为这往往会让人从关注结果上分心，而关注结果事实上是个竞争取胜的优势。所以这是他们倾向于低估这个的部分原因。
因为他们往往有这种不行动的模型，事实上除非你完全简单粗暴地只追求结果，其他都不重要。
但其实富有同情心的管理有助于得到好结果。你刚才已经谈到一些，但如果你还有什么想要补充的，这其实是我认为的有用的工具之一，但很多人并不经常在这方面进行思考。
- 我想说，说到底，我想公司里驱动长期价值的重要因素之一是作出决策的速度和质量。
如果你回过头去看那些创造了 巨大价值的公司，他们都能够 用一两只手数出那些 改变了公司轨迹的决策。
这其中的挑战是只是现在回过头去看，才能确定那些关键决策是什么。
当你培植出信任，当你培植出富有同情心的管理，你就将自己和你的团队放在了一个可以更快地作出高质量决策的位置上。当你没有同情心时，你就会不停地思考为什么某人有这个意图或这个动机，为什么他们不同意你的看法，他们来自哪儿，他们想要以你为代价而获得什么。
然后你开始对公司里几百甚至几千个人这样分析，你可以计算一下这个量。我的意思是，就所花费的时间来说，这是非常昂贵的，这些时间本可以用来努力击败竞争对手，或作出更多的知情决策或更佳决策，或重新审视某个决策或学习、成长。所以我认为这不关怎么说都建立了一个非常强大的基础。
Reid提到了另一个非常重要值得明确提出的要点，即同情心是一种软技能，或者说它是情感化的，或者它让人翻白眼的东西，这个新时代概念。我所知道的最强大的人是最富有同情心的人。
真正的、不带条件的同情心需要几乎超人的强大和自信和一种知道你自己是谁的观念，不允许别人让你对此产生怀疑，不会受到脆弱点或不安全感和这些触发因素的影响，而是会战胜它们，将你自己放在其他人的位置上思考。
我再举个其中需要真正的力量的例子，我最常被问到的问题之一是，如果你采取富有同情心的管理，你怎么会让人辞职？这不是一件有同情心的事情。但事实是，如果有人在他们的职位上苦苦挣扎，让他们留在那个岗位上就是最没有同情心的事情了。
如果你们曾在公司工作过或做过生意，见过挣扎在工作中的人，看着他们其实是一件非常难受的事情，因为他们失去了自信，他们失去了自我感，开始变成曾经的那个人的影子。而这种负能量会自我发酵。
他们会将这种负能量带到团队中，他们的效率降低，而你因为让这个人继续留在岗位上而使你的效率也降低。并且他们也将这种负能量带回家，带给家人。所以，因为你不想作出一个艰难的决定，试图通过转到另一条路上，允许这种情况持续下去，你会使情况变得更糟。并且增加了那人的痛苦。
所以在这种特殊的情况下，你能做的最有同情心的事是，A，你可以尝试帮助他们学习所需技能，提供他们所需的指导，让他们在岗位上变得有效率。但如果到了不可能这样做的程度，你会想要尽可能优雅地、富有建设性地以及富有同情心地将他们送出公司。
对于认为这是一种情感化的东西或软技能的人，在某些时候试试看，因为这会是你作为经理所做的最困难的事情之一。
- [Reid] 嗯。
- 有问题？
- [Reid] 哦，请讲。
- [画外音] 怎样让富有同情心的管理适合于多层次的多样性，不仅是指民族和种族上的，也包括，你怎样让成长于特定社会或历史环境中的人走出其局限，与其他对这个世界有着不同理解的人们建立起富有同情心的关系？
- 我想，部分通过我的经验，我认为你刚才所说的是建立多样化和包容性团队的最重要原因之一。
这样你才能更多地了解其他人是怎样看待这个世界的。
如果你让自己处于对事物有着同样看法的人之中，那么你永远也没法更好地理解持不同观点的其他人。
并且，正如我们之前谈到的，有助于最大化长期价值的最重要的事情之一即是快速地作出高质量决策和作出正确的决策。
你会想要有合适的人来参与决策。你会想要各种人，戳个孔的人、扮演魔鬼倡议者的人或指出你可能永远也想象不到的事情的人，你可以用他们的经验来补充你自己的经验。如果你只是处于同类的小环境之中，你永远都只会说同样的东西。它会创造出这种合一或千篇一律的不和谐音，而你将不会有机会在这种环境中变得有竞争性。
在我的团队里曾有个人，他名叫Mike Gamson，他说他没有兴趣因为流行或应该这么做而去建立一支多样化的团队，他对多样化感兴趣是因为他想要赢。
我认为这段话非常好。
- 事实上，尽管我很喜欢这个说法，但我以前从没听说过这个，合一的不和谐音。
- [Jeff] 我刚编出来的，只是因为说到哪儿了。
- 我喜欢这个说法，真的。
问题的一部分在于为了取胜通常你必须具有高度适应性，而如果你不具有沟通良好、通力合作的多样化技能和视角。通常你没法适应于即将到来的弯道。
这不是对所有东西的普遍的适应性，它从根本上就像是一条结合了技能、知识、反应的多样性的战线，它包括协调和合作以找出我们的适应方式，我们作为一家公司，怎样去学习才能解决这个问题。
- [画外音] 特别是当你把技能放在类似于全球水平、权利这些东西上的时候，其中有文化和类似关于劳工权利的文化规范，以及它们之间的关系。
- 是的，这就是为什么文化是这里的首要部分，因为它交叉连接，你如何让文化在适应和规模扩大的过程中也发挥出巨大作用，这是个问题。
- 你如何让亚文化以一种建设性的方式来发展？你刚才提到了管理全球化公司的想法，我们在全球30个城市都有机构。
当你去全世界任何地方的任何领英城，你都知道你在领英。
这真的很特别。我想这是巨大的竞争优势。
你同时知道你是在孟买、或是在北京、在伦敦，因为我们有这种观念，让这些当地文化也展现出来。
同样的道理适用于作为个人和员工的我们，这是一个有趣的比喻。
所以我们希望继续建立这种我们在领英为自己定义的贯穿整体的文化，但我们也希望发扬个性，弘扬多样性，弘扬那些让我们与众不同的东西。而你得不停地争取做到平衡。
- 那么回到这些问题，很好的问题，当你们从338人变成1千人、5千人直至1万人，你追踪了什么东西作为领英的变化呢？给个小提示，你对公司内部通信方式的感受如何？它有什么变化，以及作为保持团结的一种方式，这一工具的进化过程是什么样的？重点和优先级及行动的设置如何？
- 改变的部分又回到了我们之前描述和讨论过的东西，就是连接组织的这个概念和在公司规模上的通信。
当你们处于同一个房间的时候，与当你们分布在全世界30个城市的时候相比，这要简单得多。
我们用来产生了很大影响的一个工具是，这不只是传闻，我们真的进行员工之声调查，我们现在每两年做一次，已经坚持了很多很多年，而得分总是最高的事情之一就是我们每隔一周进行一次全员大会。
我们每隔一周进行一次全公司的全员大会。
说真的，它是从餐厅开始的。
我们把所有338名员工召集在一起，而今天这向我们在其中运营的所有30个城市播送，如果有团队不在可以观看直播的时区，他们会把它录下来。然后他们聚到一起，在周末搞一个「欢乐时光」，一起看录像。
在这个全员大会上，我们专注于我们的优先事项，运营优先事项。
然后我们会把公司里发生的事情，不论好坏，都过一遍。
这是完全透明的。
事实证明，就确保我们在发展、使命、愿景、价值主张等方面保持一致所需的重复次数而言，这个工具的价值不可估量。
它能反映出起作用的东西，这样我们就能在后来的工作中对其加以利用，就能够宣扬有效的东西，能够给予正确的认同和感激，而可能最重要的是，可以确定没有起到作用的东西，这样我们就能让公司里的每个人群策群力，帮助找出如何来改进这些状况，如何从中学习。
所以我认为全员大会是无价的。
我在各个转折点上所注意到的最大的改变可能要数你说出的数字，而我所学到的最有价值的东西之一，也是我们需要强化的最重要的价值之一即是我们所描述的「像所有者那样行事」。
我相信在那些最成功的大规模公司中，员工们在谈到公司所面临的挑战和机遇时，他们都会说「我们」，而不是说「公司」。
当他们遇到挫折或被什么事情烦扰时，我想一家公司最终不可避免地会经历一些挑战，这时员工会说，公司为什么会这样做？如果公司是个遥远的东西，它就是这种不露面的官僚机器，而不是他们。我们就是这样的公司，领导层运营着公司。
我不是在说我自己或甚至是我的直接下属，我是在说在他们之下的那些人，他们不断地提醒着我们的副总们，是他们日复一日地运营着公司。提醒他们这一点是很重要的，因为如果他们没有感觉到他们是集体中的一员，如果他们没有感觉到他们能改变公司的发展方向，他们每个人都将把从原来工作的大公司中带来的东西投射出来，而我曾发誓说如果我处于公司的最终负责人的位置上，我会让员工们始终感到他们能对公司产生影响，而不论公司达到什么规模。
对此再强调一下，这是不可避免的。
你会从，我随便编的数字，你从1百人发展到5百人、1千人，再到5千人，等等。在每一个转折点，你都能感觉到。
我是说，这是有形的。
人们会开始感到这个机制超出了他们的掌控之外，而实际上从没有。一旦你开始认为它超出了你的掌控，猜猜看会发生什么，它就真的超出了你的掌控。一旦你开始像个受害者，而不是像个能影响结果的人那样来思考，那就正是你会变成的样子。
所以如果你能够翻转那个模型，这不仅是光这么说，这是关于强调它产生作用的方式，当人们感觉他们能够表达出感到失望的东西，他们才能想出解决方案，而你会运用这些方案。
你会根据这些思路来进行管理。这强化了我们都是所有者的事实。我们都是股东，这是我们的公司，是「我们」。所以我认为这是一个非常重要的认识。
- 我想这说的差不多了，除非你还想补充一些关于把领英建成全球化公司的内容，我刚发现我们已经谈到了这个了，领英既是一家消费者公司，也是一家企业公司，它具有这两个方面，你从中得到了什么独特的经验？
- 总结起来只有一点，这很奇妙。难度非常高，因为那不是一个东西，而是两个东西。在「东西」上面还要加个引号，如果你试着作为一个公司来看，那难度就更高了。
就你添加到公司的每一个增量而言，它在某个时候是呈指数增长的。你需要去沟通的事情大量增加，需要内化到团队的员工大量增加，人们需要管理的事情大量增加，这产生了越来越多出错的可能。
所以在理想情况下，你的公司只出产一种东西，而它会使用尽可能小的团队，这要简单得多。
但如果你要继续扩大公司规模，这只是不现实的。
虽然，时代改变了。
我是说，你看到了WhatsApp所能做的事情，在它之间。还有Instagram，而Mark貌似有一个从这里发展起来的模式，收购这些类型的公司。所以很多东西都改变了，凭借这些技术，凭借世界的全球化程度和相互连接的程度，不再需要相同数量的资源和资金来达到某个规模，不再需要相同的投资组合方法来实现某种类型的规模。
但是，如果你要试着做一件以上的事情，这又回到了认识你是谁，你想要努力达到什么目标的问题，而这是你故事的起点。
我们是我们所讲述的故事。
讲故事是已知最古老的交流方式，对吧？洞穴壁画，这是天生就会的。这是我们作为人类的一部分。我们通过讲故事来进行交流。所以你的使命、愿景、战略、价值主张、文化、价值观，这是一个公司的故事。你需要定义它，把它编写出来，加以强调，而我们从很早就开始强调的最重要的事情之一就是，意识到我们正在努力做着更高难度的事情，建立在消费者网络平台之上的企业公司，这是我们最重要的价值。
我们有六条价值观，第一条就是会员至上。
当你有企业文化的时候，企业的销售文化。通常不会这样做，不会把你的会员或消费者网络平台摆在第一位。摆在第一位的会是销售、 达到销售配额和结果。结果对我们来说很重要。
它是我们文化的一个重要部分，追求卓越是我们最重要的价值观之一。
但这是从会员至上开始的，因为如果没有由会员驱动的繁荣生态系统，我们将无法管理任何一条业务线。所以我们把会员摆在首位。我们能够实现在消费者网络平台上建立企业公司这一想法的唯一路径是因为组织这些数以千计的企业销售人力的人认识到会员至上。并且在涉及到展示公司文化和价值观方面，他是公司最坚定的领导者之一。
相信我，他不仅是说说而已。
他确实在他所做的每一件事中都展现了这一点。
他在行为上一直起到了示范作用，到了这种程度，你有时都会很吃惊，真这么做？但随着时间的推移，你会开始认识并领会到这可以让你建立多强的竞争优势。
他的名字是Mike Gamson，Mike喜欢说他招的不是销售人员或销售领导，他招的是业务人员和业务领导。他不只是这么说，事实上他也这么做，而这是我们能实现那个想法的原因之一。
正如你所知道的，这仍然非常具有挑战性。
- [Reid] 是的。所以我在想我可以问个问题。
Chris你先问吧。
- [画外音] 我想问，我很好奇，是否还有其他事情。比如说什么人或书，或者任何其他东西，让你觉得非常有用，或其有用程度和Fred对你的帮助差不多的？
- 你是指在任何方面有用？还是在某个特定的方面？
- [Reid] 扩大公司规模，我要说在扩大公司规模方面，因为这是课程的主旨。
- 好的，你说在扩大公司规模方面，而你说作为一个CEO来说？
- [Reid] 作为CEO来说也可以，这也是扩大公司规模的一部分。
（笑）
- 《清醒的企业》是其中之一，排在第二的书是《快乐的艺术》 ，作者是Howard Cutler，书中有达赖喇嘛的教导，我就是从这本书中学到真正的同情意味着什么，它不是很多人所说的投射自己的感受。
那本书对我的影响很大。从1998年前，那本书就一直放在我的床头。
我只把它从头到尾地读过一遍，但我就是喜欢看到它，因为它让我回想起我从中学到并铭记于心的那些东西。
第三本书和扩大公司规模没什么关系，它有点违反直觉，Reid和书的作者非常熟悉，书名叫做《山外有山》 ，它是Paul Farmer的自传，Paul Farmer创办了一个名为健康伙伴的组织。
Paul成长于美国南部，出身贫穷，生活非常清苦，他很聪明，后来进入哈佛学医，成了一名医生、教授。当他还是个孩子时，某个夏天他在一家果园里打工，一起打工的还有一些海地人，他们的价值观和他们认为重要的东西以及他们的生活方式，带给他深深的触动。
他永远也忘不了。当他成为医生以后，意识到海地确实是，向那些不知道的人说明一下，西半球最穷的地方。他开始奔走于麻省剑桥和海地之间，每次帮助一个人，为他们治病。然后他又飞回来。他用周末时间来做这个。这听起来很疯狂。
就像这还不够疯狂似的，这件事不胫而走，很多人开始出现，他意识到他需要创建一个机构，创造更多的资源。所以他创办了这个名叫健康伙伴的组织。这个组织的合作者和联合创始人之一是一个名叫Jim Kim的人，他现在是世界银行总裁，而这个故事的寓意也在于此。
事实证明，每次帮助一个人，我的意思是，他每次会帮助一个人，甚至在他创办了这家机构之后，他也会来回各走上8小时去帮助海地的一个人。他听说有人病得很重，需要他的帮助。然后他会走上8小时去救治他，再走回来，照料诊所中的其他人。然后飞回来从事他的日常工作。
事实证明，他们学到了很多和帮助穷人有关的东西，包括在医疗护理方面，在结核病和疟疾方面，在艾滋病方面。Jim后来去了秘鲁，做了同样的事情。消息散布到中非国家。
我想是俄罗斯注意到了这个。他们从根本上改变了世界卫生组织的工作方式，联合国的工作方式，各个国家在关怀贫穷人口方面的思考方式。
因为在历史上，计算结果总是从投资回报的角度来看，这是不值得的。而通过每次帮助一个人，他们完全改变了游戏规则。
这就是我从中学到的，为什么说这有点违背直觉，因为出身雅虎，我原来始终认为只有很大的规模和平台工作才能触及，当时是数亿人，现在是数十亿人，而我从那本书中学到的是，有时你可以通过每次帮助一个人来将规模扩大到全球范围。
这完全为我打开了眼界。
- 顺便说一句，大家也可以就此思考一下。通常你扩大规模的方式是从不上规模的东西开始的，记得Brian Chesky讲他早年在纽约所做的事情。所以有这么一个模式，有时是从不上规模的东西开始。然后你来扩大它的规模。
这是社区医疗护理工作者模型，是到目前为止健康伙伴所做的。
我再问你一个问题，我有一堆问题。所以如果听众没多少问题的话，因为我们有大约20分钟的时间，那时我会再问那些问题。
在我提问后，我会让Allen提问，如果不是我占用了这个小时的话，他早就问出来了。（笑）对，因为他一直都想这么做。（笑）
- [Jeff] 你一直都在这儿吗？
- [画外音] 基本上是吧。
（笑）
- [Jeff] 他也不像是容易被错过的样子，顺便说一句。
- 那么，我给你一分钟去到那个位置上，准备一下。
作为一位产品CEO，为什么当个产品CEO对于在硅谷的这些公司中成功这么重要，以及你有效地来做这件事的方式是什么？
- 这是一个引导性问题，因为我被招去当CEO的部分原因就是，我是做产品的，Reid和我都坚信硅谷中最有价值的公司，最有价值的互联网公司，都是由做产品的人领导的。
你可能曾是个产品经理，曾是个工程师。
你可能曾处于其他职位，在其中锻炼了你的产品敏感度，但说到底，这些公司是通过产品创造价值的。
所以我不认为这是一个大难题。
我认为CEO或公司领导和产品本身离得越远，事实上是在与公司中价值产生的核心离得越远，而要让公司随着时间推移持续地创造价值 就越具有挑战性。
有时的情况是，公司创始人创造出了第一件产品，而不幸的是，在他们和日常产品开发之间，现在有了太多的中间层。
我想，最具价值的公司，我是指Steve Jobs、Mark Zuckerberg、Jeff Bezos、Elon Musk，你知道这些名字。他们都是做产品的。首要的是，他们都是和产品有关的。在Jeff的例子中，这是关于产品和消费者。我的意思是，那是他的产品。
他说，我那天刚分享了这个。
这是引自很早以前，亚马逊刚开始创办时的一段话，他说，「亚马逊不是一家书店，它是一家客户商店。」我觉得这相当酷。
- [画外音] 我想问关于招聘的问题。
我的意思是，很显然领英在你当CEO的过去六七年中有了极大的发展，你总是在公司会议上说人才是我们的首要优先事项、首要原则，那么你是怎样看待当公司扩大至1千人以上时，和现在扩大至1万人以上时，变化的招聘需求的？现在招聘的角色和当你进入公司时相比，有什么不同？
- 从某些方面来说，完全没有不同，我稍后会回到这一点，而在其他方面，有极大的不同。
一旦当你达到临界人数时，招聘机制就会进入大规模招聘，当你只有15人时，你招聘个位数的人员补充进团队，这是团队自己就可以做的事情。
当你有150人，想要扩大到3百人时，你需要将公司规模翻倍，在某一时刻你会需要专职的招聘人员。
当你从3百人壮大至3千人时，你将需要人才搜寻人员。然后你也需要来支持他们的人员，你会需要招聘人员、调度人员和设备、机制，大规模招聘背后的工作非常多。所以在这方面有很多改变。
这是很合逻辑的。
不应该改变，而不幸的是，发生了改变，的东西是一旦你认识到作为一家公司你是谁、你的文化、价值观，你越是能根据你的文化和价值观来进行招聘，决不妥协，我想你就越可能成功。
而很多高速发展的公司脱离正轨的原因是，他们需要从150人壮大至3百人，以跟上竞争节奏，以开发出下一个突破性创新，以招聘销售人员满足需求，以招聘行政管理人员，以有能力支持公司的其他部分，但如果一时没有招到合适的人，可能就会担心这会限制公司的发展，而不可避免的事就是，虽然你已经设置了非常清晰明确的标准，包括在你想要在哪里招聘、想招聘谁、人员素质、文化契合度等方面，但你开始妥协。
例如，你会去见一个人，他们来公司，递上材料。例如领英上的个人资料，他们具有非常好的技能。但是因为不管什么原因，在面试过程中 你感觉他们不会契合公司的文化。
公司误入歧途的地方往往正是当你与你的招聘团队、招聘委员会或者你的不管什么招聘决策机构，你们坐下来，有人说，看看这人的技能。
我们面试了他们，他们不契合公司的文化，但我们会让他把活干好。我们会指导他。
这会有一个渗透的过程。他们会找出我们的行事方式。然后告诉同事，在那种情况下有谁被录用。然后他们会让你知道，这样做不可避免地会失败。它事实上会制造出一堆问题。
当公司处于可以高效地扩大规模的时候，这时又会进行这样的谈话，即，看看这人的技能。
他们不契合公司文化，那么接下来让我们看第二位候选人。
当不需要你在场而你的团队也会这么说时，这就是你们已经达到了某种程度的时候，也是你们可以真正扩大规模的时候了，至少在扩大招聘规模方面。
- [Reid] 从后面的来，就你吧。
- [画外音] 说到管理人员，我相信领英拥有世界上最聪明的人才，我很好奇你是如何管理这些最聪明的人的？你怎样让他们……
- 你怎样让他们思考什么？
- [画外音] 你怎样让他们去做你认为公司应该去做的事？
- [Reid] 你怎样管理聪明人？我想这很简单……
- 我询问关于这个问题的措词是因为我认为这会有帮助，那么你说，「我怎样让他们去做那些公司需要他们去做的事？」 （笑）
- [画外音] 比如说，你有个愿景或者你对公司的发展方向有个想法。
- 是的，是的。你刚才听到你左后方的笑声了吗？
- [画外音] 我听到了。
- 那是John，我不看都知道。
（笑）我猜那是John，而John之所以笑，是因为当你说「怎样让他们做事？」的时候，你没法让聪明人去做任何事。希望你会去做的是，你启发他们，让他们想要去做事。这就是领导和经理的不同了。
经理告诉员工去做什么。通常情况下不会有非常有效的结果，而领导启发他们去做事。
我非常幸运，从很年轻的时候起就有识别出真正有才华的人的能力，那些才华高出我许多的人，那些比我聪明得多的人，当你一旦可以识别出这些人，如果你能够理解他们想要完成的目标，如果你可以在你的目标和他们的目标之间找到一致性，那你就可以真正让他们理解，为什么这很适合他，为什么他们的独特技能、他们的才智、能力智慧、热情、同情心，将可以怎样被用来创造这一全球范围内的巨大价值，希望他们会想要做这个，希望他们会认同这个。
这与告诉他们去做什么有很大区别。
特别是对于你所描述的这类人。比如说，你所知道的最聪明的人，当被要求去做什么时，他们的反应不会很好。
- [Reid] 你，是的。
- [画外音] 你提到了Reid关于保留边缘性的首要原则，那么当你面对一些复杂决策时，你总是会回过头去看的首要原则是什么？
- 富有同情心的管理是我在管理方面的首要原则，但你问了一个非常具体的问题，当我面对复杂决策时。
- [画外音] 你会回过头去检查的东西。
- 不要在没有准备好之前就做决定，而准备会需要很长时间。
但有时你没有这么幸运。
有时你会需要在没做好准备时就要做出决定，但如果你不是被迫在没有准备好之前做出决定，那么就花上所需要的时间，好好准备。我想人们很多时候都太着急了。他们还没有获得适当的信息。我不是在谈分析瘫痪，不是在谈获得完美的信息量。
世界上没什么是完美的，但很多时候高效的决策者，他们都有相当强的信念。他们依靠模式匹配和经验。他们依靠一起商定的人，多样化的决策者和影响者，而他们自己知道，他们多半会做出正确的决定，但不是每一次都会做出正确决定。但如果他们没有那种感觉，他们会按下暂停键，说我还没准备好做出这个决定。
我不确定是否每个人都充分意识到事实是，他们有这种能力，他们有这种机会。同样的，一旦你做出决定，如果你做了个错误的决定，不要害怕承认，从中学习。然后转到不同的方向上。
这是另一个常犯的错误，你觉得作为负责人或领导，或经理，你不能表现出任何弱点。你必须完美。再也没有比这错得更远的了。
我最不想遇到的事情就是被弄得措手不及。
如果团队了解到事情进展并不是像他们所预期的那样，我希望能尽快知道，这样我们才能采取措施，我希望在团队中示范出这种行为。
- 顺便说一句，这个问题，我认为那是非常清晰明了、非常好的回答，但我在PayPal工作时学到的经验之一就是，当你处于快速发展、紧张、竞争激烈的情况下，初创公司就是这种情况，在你用于制定决策的时间里，你也不会将脚从完全踩下油门的位置上移开。
所以我做决定的方式部分是，我能够维持这种整体向前的运动多长时间？在有些时候，我会当场作出决定。我从PayPal那儿学到的东西之一就是，我会经常当场作出决定，而他们会说，我有时间来重新考虑一下吗？就现在吗？然后说，我可以明天给你决定。
哦，好吧，很好。
我会重新考虑一下，明天告诉你决定。然后就按照你说的来做了，这很有意思。
- 另一种必然结果是在某个时刻你确实需要做出决定。
你能做的最糟糕的事情就是把问题晾在那儿，而它会随时间推移而累积。我们在谈扩大公司规模，而这些事情，它们会不断掺和。离开雅虎之后，我成了个驻企高管。我不知道是不是在雅虎耗尽了精力，到最后的时候真是很艰难。那是一段特别的经历，我不会用任何东西来交换它，那是无价的，但到最后的时候在很多方面都相当困难。
在那种具体的情况下，我不知道自己是不是已经耗尽了精力，或者我对于运营已经筋疲力尽。所以我想休息一段时间，当一个驻企高管。
就在第一天，真的是第一天，这听起来就像我在编故事一样，但这是真的。
我来到领英的第一天，我没法停止微笑，原因之一是我们可以在数分钟或数小时内做出决定，而在我以前的公司需要数周或数月，或者永远也决定不了。到今天，我们能够做出决策，能够及时地做出好的决策时，我开始对自己微笑。我在想，这就是你做事的方式。
决策的速度和质量，怎么强调都不为过。
- [Reid] 走廊那边的第二个人，好的。
（声音太小）
- 对不起，我没听清？
- [Reid] 细说一下。
- 细说一下？哦，经济图。
我之前提到过我们正在领英做一些我以前从没做过的事情，就是努力实施我们的愿景、梦想，而就我以前来说，愿景就只是愿景，它很遥远，就是个梦想，不是你可以真正达到的东西。
几年前我们意识到我们的会员增长的速度超出了我们的预想，当我们最初将使命编写为连接全世界的专业人士时，我们有3千2百万会员，那是我刚加入领英时，那是在2008年12月。
在领英上注册的会员最近已经超过了4亿。
两年前，很明显我们即将超过那个7亿8千万目标的中点。
在那个时候，可以肯定的是，当我们将全世界的专业人士连接起来，让他们工作得更有成效，更成功，我们面前会有很多工作要做。
这不仅仅是进行连接和让人们注册。
但我们确实开始问自己，下一步做什么，而我们讨论的结果是实现我们的愿景，即那个为全球所有的劳动人口创造经济机会的想法，所有30亿人，不仅仅是知识型工作者和专业人士或学生，是指每一个人，全球劳动人口的每一个人。
而我们决定采取的方式是，在六大方面从根本上将全球经济进行数字化分析。我们相信领英处于一个独特的位置上，可以依据这六大方面来执行。经济图意味着全球每一个劳动人口，所有超过30亿人，都将在领英上有一份资料。
它意味着全球每一个公司都将出现在上面。
当你包括进中小型企业时，全世界大约有6千万到7千万家公司。
它意味着这些公司中的每一个工作机会都会在网上显示出来。
我们估计全球当前可从网上找到的工作机会大约有2千万个。对于获得这些工作所需技能的数字化显示，成千上万种技能，你可以通过标准化数据库查询。
对于每一所大学、高等教育机构或职业培训机构的数字化展示，这些机构能让人们学习到应聘这些公司职位所需的技能。以及一个发表平台，能让每一个人、每一家公司、每一所大学根据他们各自的兴趣，分享和专业相关的知识。然后我们想要退后一步，允许所有形式的资本，智力资本、营运资本、当然还有人力资本，流向能发挥其最大价值的地方。
我们希望通过这样做能够提升全球经济，助其转型。这就是经济图。当我们最初谈论它的时候，它是个愿景。在某种程度上听起来像科幻小说。而事实是随着时间推移，它开始自动展现出来。所以我们开始投资基础设施，人员、团队，我们进行了一些收购。
而我们的改变是，我们问，需要什么才能在经济图的规模上进行运营。
我举个很好的例子，当我加入公司时，在领英上发布的工作在6千至8千个之间。
时间推移，在某个时候，我们发现可寻址的工作机会，专业性工作、高价值的白领工作，大约有35万个。然后它一路增长到50万个，这是可寻址的。我们达到了30多万个工作机会，在迈向这一数字的途中，我想当时的数字大约是25万，我与负责这方面的团队进行了会谈，正如我在很多不同场合提到过的那样，我说，不要忘了，你们得开始思考我们怎样才能得到所有的工作。
2千万。
我转身离开房间时突然想到，我已同具体这支团队、在这一具体的语境中多次谈到过这个问题，他们认为这只是老生常谈。他们认为我只是把这事摆在那儿。所以我转身走进房间，我说，「你们意识到我是很认真的吗？」你完全能够感觉到，就像不管什么原因在那一刻团队终于认识到我是在说真的。
所以他们行动起来，制定了战略和路线图。最后我们收购了一家名为Bright的公司，卓越的团队。今天领英上可应聘的工作接近500万个。已编入索引的工作数目是这一数字的大约2.5倍。而我们仍然在思考提供索引中的工作并确保其相关性等方面的最佳方式，过滤数据，删除重复，等等。
我们的目标是让领英上有2千万个可应聘工作，我们正在迈向这一目标。对于领英上的会员数量，领英上的公司数量，你可以做完全相同的事情。在技能方面，仅仅是确定人们需要哪种技能对我们来说还不够，我们最终认为我们应该提供职业培训，这样人们就能学习技能。所以我们收购了一家名为Lynda的公司，我认为这是我们解决这一问题所需构建模块中的最后一块，也是根本性的一块。
我们的发表平台始于与500位专业杰出人士合作，我们称他们为影响者，而今天这一数字已大大增长，可能有超过2亿5千万人有能力在领英上发表长篇大作了。很多个月之前，真正花时间在领英上发表长文章的人已超过了1百万。所以这不仅是说说而已，它真的发生了，而目前阻止我们达到那种规模的唯一因素只是时间。
这就是经济图。
- [Reid] 仍然还有时间，那么，这一位。
- [画外音] 我的问题关于公司成长或者说公司的闪电式扩张以及对于新收购的网络公司的管理。
我相信这不仅仅是网上销售课程，那么对于以下方面，你的愿景是什么，你知道的，各行业出现会聚，（没听清）你如何看待这种超越。并且。还有随之而来的公司的复杂化，因为企业的市场非常大。
- 非常大，是的。
- [画外音] 但同样，对那个市场的管理是非常不同于对消费者市场的管理的，消费者市场更多的是服务导向型的。企业比消费者公司需要的服务要多得多。
你事实上是如何扩大其规模的，以及你的愿景是什么？
- [Reid] 我们的时间只够简短回答了，因为我还想再让人问一个问题，因为有几个人还没有……
- 简短的回答是使用平台方法，其中Lynda是作为一个真正的平台来发展演化的，就此而言，任何企业、任何公司都需要发展自己的学习发展资料库，我们希望借助于通过Lynda提供资料，能够加强这些资料，那可能仅仅只对具体这家公司的员工开放，它可能对公司生态系统内的成员和涉众开放。例如开发人员，它可能对高校学生开放，这会有助于构建公司的人才储备，更好地培训人才，从而为他们在将来真正为公司工作做好准备。
这些都可以作为例子。
这种平台方法不会仅针对企业。
生活中有内容生成器、有事件、会议、电视网络，我想这些都会对发展学习资料非常感兴趣，他们也可以利用这个。
这个最后一位了吗，或者是你？好的，知道了。
- [画外音] 你能谈谈如何识别人才以及如何识别不同层次的人才。例如，平均线以上、前10%、前5%，前1%？
- 我自己并没有一个计算这个百分数的公式，那会是个很有意思的模型，顺便说一句，听起来就像是Reid会做的事。
他可能在大脑里的什么地方有这么个构想。
我看重什么取决于具体职位。所以我会就所有职位总体来说，由于时间有限，这也可能是最合适的方法。
在当今时代，我要找的人是能够较早地领会你的要点，极为聪明，而不仅是普遍存在的资质。
或者说高智商，可以学得非常快的人，其学习曲线几乎能达到垂直，非常陡的学习曲线，他要热爱学习，热爱不断进步，热爱在一个动态环境中工作，要能够很快熟悉新事物，喜欢合成大量的信息、把独立的点串联起来、得出结论并与其他人分享这些结论和见解。
我认为这种类型的才智是至关重要的。
我在寻找那些对于我们和他们所做的工作都充满热情的人，希望这两者间有一致性，对于我要找的人，如果他们没有把我们所做的工作描述为他们的理想工作，那么至少这份工作也要让他们离自己的梦想更进一步。
这种热情会变成巨大的力量倍增器，能够放大人们创造和贡献价值的能力。我在找具有我们之前谈到的那种程度的同情心的人。
我在找这样的人，尽管事实是我们所有人天生都是以自我为中心的，不是说极端自私，而是以自我为中心的，我们通过自己的眼睛来看世界，而我要找的人，他们能认识到花时间通过别人的视角来看世界的重要性和价值，他们有过这样的经验，或者有对这种价值和重要性的某种程度的认识。
我在寻找我期待着与之共事的人。你知道吗，在我的职业生涯中，我到了这样一个地步，当我觉得不值得与某个混蛋共事时，我不在乎他贡献了多少价值。
有一个问题Reid没有问我，但我在类似这种炉边谈话的很多不同场合被问到过多次，这个问题是，作为CEO，你学到的最有价值的东西是什么？可以说我得到的最有价值的教训是，很不幸，我不只一次地得到过这个教训，我犯的错误是，对于在座的棒球迷来说，它是「把投手留在比赛中的时间过长」。
为那些不太熟悉棒球的朋友解释一下，这个比喻是指，土墩上的投手，即使是能够在最开始的5或6局里投出好球的明星投手，当你看到他们投出的快球速度在下降，人们忙于应付这种情况，甚至可能会上垒一点点，但你的球队仍然在正常运作。
教练会过来问投手他怎么样。
你们认为一个明星投手会说些什么？我很好，忽略刚才的球，回去坐着吧。这不是教练的工作，只是问问投手感觉怎么样，听从字面上的意思，回去坐下。
教练的工作是评估该投手是否能够有上佳表现，帮助球队赢得比赛。
我学到的最有价值的教训是，一旦你意识到某人可能不适合于他们所在的职位，当你问自己他们是否是恰当人选的时候，你已经知道答案了。问题是你是否会对此采取行动。而我在时间沉淀中学到的教训即是，你和他进行一次非常坦诚布公、建设性的谈话，这是我们的另一条价值观，坦诚地告诉他你的期望是什么，事实上他们没有达到这些期望，你会尽全力帮助他们达到这一标准。
你会提供他们所需要的所有指导，但你只会给他们特定的一段时间，你要非常坦诚地告诉他们你正在进步，或者你没有进步。
如果他们没有进步，你要以你能做到的最富同情心和最有建设性的方式，将他们调到公司内的另一个职位上，或是将他们送出公司。
这真的是扩大公司规模的一个关键方面，这不仅是关于识别正确的人才，将他们引入公司，也关于评估你现有的人才以及有时作出这些艰难的决定。
- 我回想了一下背景故事，我是什么时候分享Ronan的话的，有些事记不清了，但我记得事实上我和Jeff在晚餐时有过这样的谈话。
我最后要说的是，当Jeff描述他怎样识别人才的时候，这就是那个原因，这就是我聘请Jeff当领英CEO的90%的原因。
- [画外音] 在你聘请Jeff之前，你和他谈了多少个小时？
- [Reid] 多少个小时，你记得吗？
- 15-20个小时以上。
有可能会达到……
- [Reid] 30多个小时。
- 30多个小时。
- [Reid] 谈了30多个小时。
- [画外音] 你亲自面试了他30多个小时？
- 不是这样的，John。关键是 对Reid来说这可能是面试，对我来说这就是聊天。
- [Reid] 所有最好的面试都是聊天。
- 聊天。
而且，当我最开始加入领英时，你能通过他们问你的问题来了解他们脑袋里想的东西。
所以我可以说是密切注意了我最常被问到的问题，在我加入公司很短时间后，到目前为止，最常被问到的问题是，「与Reid共事感觉如何？」 （笑）它的言下之意是，当创始人还在公司的时候，作为一个聘请来的CEO，有没有遇到过什么戏剧性的状况？但人们没有意识到的是情况并不是「尽管Reid在，我还是去了领英」，我去领英的大部分原因是因为Reid在那儿。
我想要这个能与他长期共事的机会，而在我正式加入公司之前我们在一起的时间让我们有机会建立起这种关系，并通常非常自然地谈到很多 可变和不确定的问题，谈得很深入，让我们能真正移除那些可变性和不确定性，在我开始工作前我们已经建立起基于信任的这样一种关系。
所以我想，回想起来这是一件非常积极的事情。
- 这其中的详情描述于一篇名为《当你聘请CEO时，你其实是在聘请联合创始人》的随笔，如果你们有兴趣的话，可以在领英上找到。
最后，让我们感谢Jeff的到来。
（鼓掌）