- 首先我想简单地自我介绍一下，我是Shishir Mehrotra。
我的背景，我是在东部的麻省理工读的大学，希望你们不要因此而反对我。毕业后我开了一家名为Centrada的公司。那是在2000年那一段时间。接着我在微软工作了几年，从事Office、Windows和SQL Server相关的工作。接着在谷歌呆了六年，主要工作于Youtube，我们今天谈的主要就是这个。大约一年前我离开了谷歌，开了一家新公司。但我今天不准备就此说太多。那么，让我简单讲一下我今天要讲的主要内容。在Youtube的六年中，我们学到了很多不同的东西。
我所做的是尝试从那段经历中挑出一些学到的经验教训。先说一点相关背景。
我在2008年加入Youtube，人们可能已经记不得了，但当时Youtube处于一个非常不同的境地。那时Youtube刚被谷歌收购，只有一百多一点员工。其实那时它并不被视作成功，它被视作一个很好的出口，但仍是一个可能失败的公司。当时很多人认为谷歌的这次收购是一大败笔。六年之后，情况看起来就非常不同了。
我们将谈到这些改变是如何发生的。
我作了一些笔记，在开始前先来看看。
我在Youtube的角色。
我的角色有一点非传统。所以我将对此稍作解释。正式说法是我负责产品工程和用户体验。事实上我们将Youtube作为三位一体来运作，一个名叫Salar Kamangar的人是你们所说的主席CEO，日常运营是由我和一个名叫Robert Kinsel的人来运作的。Robert主要处理业务方面，即销售、市场营销、内容合作伙伴关系，等等。
我处理产品方面，我们三人一起做了很多事情，这些故事主要都源于这些经历。需要注意的另一点是，我并不试图面面俱到。
我认为在公司壮大的过程中有很多重要的事情，我选故事的标准是违背直觉和有意思。事实上，我们准备这次演讲的方式是，昨晚我和一位朋友一起，列出了20、25个左右的故事。然后他帮我给故事评级。你们将听到十个有意思的故事。它们可能看似在顺序上有点随机化，但希望能补充这一点的是违背直觉。关于目标，我今天有两个目标。听Reed说，这间教室里的人背景来源广泛，处于他们职业生涯中的不同位置。对此我所想到的是，当你处于公司壮大的那些时刻，我的目标是通过讲述这些故事，从而达到：A. 帮助你在看到这些模式时能够识别出来；以及B.给你一套能够应用于这些时刻的工具和经验教训。
我在整个演讲中将努力做到这一点。好了，让我们开始吧。这些是我们今天要谈的十个故事。
我讲过了，它们之间没有很好的结构，但我确实找到了一种自然分组。前两个故事我称之为「明智地选择」。其总的主题是，不知道在座有多少人玩扑克，但每一个扑克玩家都会告诉你，学习怎样玩扑克，部分是关于学习游戏规则，但主要是关于学习选择坐哪张桌子。
所以，我将简单讲讲关于如何选择坐哪张桌子。规划过程，我认为这是公司运作的核心。你如何作出艰难的选择，你对于生态系统、价值观等是怎么想的。接下来，最后三个故事我将关注一些团队相关的事情。你如何选人，如何将他们组织起来，在那些情况下你自己的角色是什么，等等。这就是十个故事了。好，让我们开始吧。有利因素。让我们从有利因素开始。
这里我想讲的故事是关于Youtube的有利因素。事实上我想在这里讲的要点是，如何选择拥有巨大有利因素的业务。让我们从研究如何描述Youtube的有利因素开始。下面就是我们如何描述Youtube的有利因素的。在1988年，排名第一的电视剧是《考斯比一家》。《考斯比一家》拥有25%的收视率，家庭收视份额在50%左右。为不熟悉媒体指标的人解释一下，这意味着，如果你在星期四晚8点打开电视，那么高于平均水平的可能性是，你在收看《考斯比一家》。快进十年，排名第一的电视剧是《宋飞正传》。非常相似的收视率和家庭收视份额。但再过十年，到了2008年，你会看到《美国偶像》只有12%的家庭收视份额。这个故事中一个有趣的边注是，《宋飞正传》的前几集，即它的试播集和之后的几集，事实上收视率并没有那么高。
所以《宋飞正传》几乎都已经被NBC高层枪毙了。如果你返回去看看那段时间的收视率，《宋飞正传》的收视率其实要高于《美国偶像》在2008年的收视率。所以新标准是在一段非常短的时期内设立起来的。那么，一个很明显的问题就是，发生了什么？所有那些观众都到哪儿去了？他们不再看电视了吗？这个问题的答案是否定的。事实上在整个那段时间里，美国家庭平均每天用于收看电视的小时数，每年都是在不断增长的。看起来所发生的事情是决定因素，即选择范围，在突然间改变了。
这个图显示了有线电视网络的情况，这是在那个时间段上，2008年、2009年，一根轴代表有线电视网络，另一根轴代表观众收视份额。这里显示约有50%的份额，如果你把所有收视份额小于1%的网络加在一起，会发现它们拥有约50%的观众，而拥有不到0.5%收视份额的那些网络加起来拥有30%的观众。0.5%是一个重要的标志点，因为它实际上是尼尔森进行统计的阈值。而这里显示的是没有被计算在内的电视观众。那么，这可以如何应用于Youtube呢？这个故事直接映射的Youtube论题，我们这样来讲，如果你回溯电视行业的历史，会发现有很长一段时间是三大主要电视网并立。福克斯后来加入进去。接着在很短的一段时间内，情况变为存在数百个有线电视频道，而Youtube的有利因素就在于我们所看到的这一趋势。
我们认为，相同的转变即将发生在网络视频领域。或者换个说法，我们相信网络视频对有线电视的影响，正如同有线电视对广播电视的影响。
我们将从几个、几十个频道，变为几十个、几千个甚至数百万个频道。那么为什么这点在这里很重要呢？在我的职业生涯里我能做的事情之一即是，从事很多不同类型产品的工作。一些拥有巨大的有利因素。一些具有巨大的不利因素。如果一定要我给出明确的经验教训的话，那么就是去做那些拥有巨大有利因素的工作。这样做有不少理由。一是它能加速你做的所有事情。你可以只做很小的事情，而它们会得以扩增。但我要说的最大理由可能是，它能掩盖很多错误，在某种东西的创建时期，你不可避免地会犯错误。
我想选那些拥有有利因素的东西会让度过困难阶段变得容易得多。
所以，这就是第一个经验。当你选择坐哪张桌子时，选择那些拥有有利因素的。好了，第二个故事。让我们来谈谈目的。Daniel Pink是这本书的作者。有人读过这本书吗？看来有不少。它名为《动机》。它讲人受什么所驱动。这本书很不错，如果你对读书没什么兴趣，你可以去Youtube上看它的视频。如果你连这个都没什么兴趣，我现在可以为你快速地概述其内容。这本书的基本内容是，他的理论是，人受到三种东西驱动：掌握、自主性和目的。掌握是指精通你所做的事情。自主性是拥有空间来使自己有能力将它做好，而目的是感受到一种联系，感受到这件事及其影响之间的联系。关于如何看待这些不同的东西，它们是如何影响动机的，等等，书中讲了很多非常好的故事。在这些年中，我得出的结论是，这三者之中，最重要的是目的。
所以，我想简单谈谈我在Youtube时是如何思考有关目的的。
我要讲的故事是关于这个朋友的。有人知道他是谁吗？好吧，大家都知道。这是Sal Kahn。
我猜这个人没多少人知道。他的名字是Imran。他是Sal的长子。这个故事其实也涉及到他。那么，让我讲一个关于我在Youtube工作初期的小故事。事实上我和Sal是一起上的大学，一直保持着相当密切的联系。
我俩最后都娶了大学里的女朋友。
我们的妻子都是医生。差不多在同一时间横跨美国搬家。
我们走上了不同的道路，他落脚于对冲基金行业，而我落脚于科技行业。但我们常常相聚。2008年时我刚加入Youtube，一次他和他太太过来吃晚饭。
我们开始聊天，我碰巧提到我刚加入Youtube。然后他说，你知道吗，我其实经常用Youtube。
我说，那太好了。他说，不，不，我真的在用Youtube。比如说，我上传很多东西到Youtube上。他试图解释他做了什么，向不知情的人解释一下，他有个表妹在路易斯安娜州，他帮这个表妹完成数学作业，而他能找到的最简便的辅导方式是让表妹把问题发过来。然后他再将解答做成Youtube视频。然后发回去。他使用Youtube是因为这是发送视频文件的最简单方法。他说，挺有意思，我做这个，似乎有很多人都在看。然后我们就聊到其他事情了。第二天我去上班，我们有一个可以用来查看频道收视情况的仪表板，这是在2008年，当时斯坦福和麻省理工都刚开始向Youtube上传它们的课程视频，我简单算了一下。然后意识到Sal事实上拥有比斯坦福和麻省理工加在一起还多的观众。
我给他发了条信息，我说，我不知道你是否意识到这点，但你把斯坦福和麻省理工都打败了。你一定要加入Youtube合作伙伴计划。当时，如果没有在合作伙伴计划里，你就无法在Youtube上挣钱，而你必须获得邀请才能加入这个计划。
所以我们邀请他加入合作伙伴计划，他接受了。然后开始在Youtube上挣钱。时间快进到几个月之后，他和他太太再次过来吃晚饭。那时他太太怀孕了，事实上怀的就是Imran。
我太太那时怀着我们的小宝，而谈话再一次转到Youtube上。他说，Shishir，谢谢你把我加入合作伙伴计划，到目前为止这是很棒的体验。然后他把我稍微拉到一边，他说，你知道吗，我做一些数学题。然后收到那些支票，我觉得实际上离他们真的很近，我可以清楚地看到什么时候这笔收入将抵得上房租，我在想，我可以看得更远一点，这笔收入可能会抵得上我在对冲基金的薪水。
我并不是真正喜欢对冲基金的工作。所以我在考虑辞职，全职做这个。他说，你觉得我应该怎么做？就在这个时候，他太太Umaima给了我一个威胁的眼神。然后说，恰当地回答这个问题。值得庆幸的是，我告诉他你知道的，我刚把我的职业生涯赌在这上面，如果你也这样做的话，我会觉得很受鼓励。要说清楚的是，Sal的成就都是他自己得来的。
但我想我在这个小小的时刻，给了他一点点额外的推动。他最终确实辞掉了工作，而故事的其余部分，似乎在座的每个人都已经知道了。可汗学院现在影响着数百万人，拥有数千万用户，等等。但这个故事有意思的部分是想象一下如果这早几年发生，想象一下如果Sal说，我想到了这个好主意，我需要上到有线电视网络。然后他说，嘿，我想要创办这个新的教育节目。然后他们会说，太好了，你有过当老师的经验吗？然后他说，嗯，不能真正算是，但我想我数学还不错。那么，好吧，你有任何表演经验吗？然后他说，嗯，不能真正算是。虽然他是个相当有趣的人。然后他们说，好吧，谈谈关于这个节目的想法。嗯，这是我将要做的事情。
我将从这本代数书的开头讲起。然后我将开始解决问题，当我讲到这本书的末尾，我会再选一本书。然后做相同的事情。顺便说一句，我不想我的脸出现在任何视频中，我也不想加入任何故事或情节或任何东西。你们会资助我的节目吗？我想他会被几乎所有的有线电视网嘲笑。值得庆幸的是，他不用向任何人推销。而这个主旨我们曾称之为「没有门槛的世界」。他最终得以开始他在Youtube上的职业生涯，而现在他可以说是这个星球上最大的教育家之一了。现在来说说这一点很重要的原因。将时间快进几年，到2010年。那时我其实可以说是对工作不太满意，正考虑着要作个改变。另一家公司想聘用我，我正在考虑离开Youtube。
我有个顾问，他名叫Dean Gilbert，我给他打了个电话，问他，我应该怎么做？他让我列三个清单出来，我想这对你们也会很有用。他说，第一份清单，你想要在来年完成什么？第二份清单，他说，拿出第一份清单，找出如果你离开，将不会发生的那些事情。列第三份清单的时候，拿出第二份清单。然后找出其中哪些事情会让你觉得真的很可怕？不是那些在第二天或下个月让你害怕的事情，而是那些几个月甚几年后还会让你害怕的事情。哪些事情让你觉得真的很可怕？第一份清单，你可以称之为目标、关注点，等等。第二份清单，我现在称之为边际效用清单。如果你处于一个你没有实际影响力的环境中，如果有没有你都不会有什么不同，那么你必须问自己，你为什么还要在那里。但其实第三份清单才是最重要的，我称之为目的。有时人们也称它为墓碑测试。只做那些你想要在你的墓碑上铭刻下来的事情。
我想这有点让人觉得恐怖。所以我喜欢用「目的」这个词来代替。
我想我的经验之一即是，不管你做什么，不管是一个具有风险的小型创业公司，还是一个看似稳定的大公司，你都会有缺乏自信的时候，你都会遇到看起来似乎无法战胜的挑战。而目的感能够让你度过这些困难时刻。
所以当你开始筹划，找到你想要坐的桌子后，找出让你觉得有目的感的东西，我想是非常重要的。好了，这就是第二个故事。第三个故事。让我们谈谈主题。
我将简单谈谈我在Youtube的最终情况。首先，我想讲讲我刚到Youtube时感受到的一些背景情况。当我刚加入Youtube时，我妈妈会发给我一些新闻提要。你确定自己在做正确的事吗？而且，正如我前面说过的，Youtube是否能成功在当时还不明显。现在，我要提到另一本书，我猜在座很多人都读过。书名叫《从无到有》。书中有很多非常有意思的想法。
我很喜欢的一个是这个，有什么重要真理是只有很少数人才赞同你的？我认为这是描述这一主题的一个很好的方法。这是讲述我加入Youtube的故事的一个方法，当时加入Youtube是有点疯狂的。但一旦我有了很多人都不赞成的观点，就有点不可避免地要去做。那么事实上我的故事和2008年的超级碗有点关系。
我稍后会谈到这一点。那么，在2008年，我决定离开微软。
我当时考虑开一家创业公司。所以我开始下到硅谷，和不同的人会面，等等。
我正好接到了这个人的电话，Jonathan Rosenberg，他是我的老朋友。他当时正好在谷歌运作产品管理。他说，你一定要过来，到谷歌来看看。
我说，我不知道，我想开一家公司，我并不真的想成为大公司的一部分。他说，不，不，就顺道过来看看吧。
我说，好吧，我会过来。然后我就去了，当然了，如果你现在觉得谷歌很激动人心，那么在2008年它是难以置信地激动人心每个人的卖点都真实地摆在那里。Sergei有他正在做的一套东西，Eric有他正在做的一套东西，Vic刚进公司，正在做一堆新的东西，等等，但他们所有人又都在某种程度上涉及各个方面。那天的最后一场会面，我再次见到了Jonathan，他说，你觉得怎么样？我说，我不知道，这些都是看似有点疯狂的想法，但我还是想自己开一家创业公司。他说，不，你不明白。你没和John谈过，是吧？其实他很擅长讲这些事情，但我会说Jonathan谈论事情的方式很直接，或者换一种说法，有时有点让人不舒服。他说，你完全没领会到要点，他说谷歌的核心不是Chrome浏览器或安卓操作系统或其他东西，谷歌是一家广告公司，看起来所有的钱和广告都流向了那些愚蠢的电视广告，而甚至没人去看那些电视广告。他用了一堆我没用过的词。
我一生中从未买卖过广告，对于做广告一无所知。
所以，他这样说。其实让我很吃惊。
我没什么想法。现在回头来看是有点明显，所有的钱和广告都流向了电视广告。是有点明显。但对我来说，我那时什么都不知道。
所以我上了飞机，离开他的办公室，上了飞机，我开始思考他所说的。这正好发生在超级碗的几周之后。
我不知道大家是否还记得那年的超级碗，但它实际上是非常具有标志性的，抱歉，不知这里是否有爱国者队的球迷。
我开始思考超级碗，我们一般会为每年的超级碗开个派对，一堆朋友会过来，我们一起看球。
我在想，他说没人看那些愚蠢的电视广告，但在那一天，在那三个小时里，我们看了每一条广告。事实上，我记得有很多次，有人说，嘿，你能回放一下吗，我们想再看看那条广告。
所以我拿出一张纸，在顶端写下「怎样才能让日常电视节目感觉像超级碗？」「那天有什么不同？」「如何在每一天重新创造那样的体验？」我写下了一系列想法，回到家，上床睡觉。第二天早晨醒来，看看那些想法，看看我的关于创业公司的想法清单。然后我说，啊，我对做广告一无所知。让其他人来做这个吧。
所以我给Jonathan写信说，我觉得谷歌不适合我，非常感谢你接待我。顺便说一句，你提到了一些东西，我对此有几个想法。不管你什么时候想知道，我都很乐意告诉你。
我想你肯定也已经想到过这些了。然后他给我回了电话。
我向他大致介绍了这些想法，他说，你可能觉得这些很明显，但它们在这儿绝对不明显。
我们没人做任何类似的事情。所以如果你真的想要做这个，你就应该来做这个。通过一系列谈话，他说服了我放弃开创业公司，就这样，我最终加入了Youtube。现在，这套想法已变成了名为TrueView的东西。其基本想法真的很简单。这个想法是，你应该在所有广告上都放一个跳过按钮，这就是用户所看到的。这个领悟本身，在某种程度上是不够的。其核心是这样的想法，即改变广告，特别是视频广告，的方式是需要改变激励因素。
我觉得超级碗的广告远远好于其他广告的原因是，其激励因素是不同的。还有一些其他原因，如果你们想听的话，我们可以稍后再谈。
我们想要做的是，在全年中都重新创造出这种体验。
所以这个想法是在广告上放上跳过按钮，同时，如果广告被跳过，将不会向广告商收费。这就创造了一套完全不同的激励因素。Youtube没有兴趣显示人们想要跳过的广告。所以如果广告商真的想广告有人看，他们必须做出越来越好的广告。这是完全有悖于直觉的。Jonathan没有低估遇到的困难，没人这么做，没人相信这个，事实上，他们对此持有难以置信的负面意见。
我在一个类似这里的屋子里面对过一个销售团队，他们将我批得可以说是体无完肤。他们说，你疯了吗？你要在广告上放一个跳过按钮？你要做的事情将会让每个人都跳过广告，让我们的所有收入都被蚕食掉。值得庆幸的是，这是正确的领悟。并且最终起到了效果。现在TrueView已是一项几十亿美元的业务，而我们主要关注的指标是每小时收入，Youtube上每小时的观众人数相对于电视的每小时观众人数。比较起来如何呢？在我离开的时候，有线电视和Youtube的观众人数差不多持平，在广告可被跳过的情况下，这是一件想起来相当惊人的事情。
但我从中学到的经验之一在某种程度上又回到了那张清单。Peter列出的清单是关于开公司的事情，但我想相同的清单也可以应用到公司壮大的时候。其中最有意思的发现是，当你努力研究一个问题，你通常会得到非常简单的领悟。这些简单领悟通常会需要很长时间来实现，TrueView花了我们差不多三年的时间来实现，而其规模扩大只花了少得多的时间。但真正取得进展的核心通常是找到这些领悟并坚持下来。
所以当你思考公司壮大和做什么的时候，开创公司时的很多原则也同样适用于公司壮大的时候。好了，第四个故事。指标。嗯？
- Jonathan是怎样把你说服的？
- 你的问题是Jonathan做了什么事来说服我？你们想要我现在就回答一些问题，还是等一会再回答？好吧，这是你们的课堂，你们来决定。Jonathan做了什么来说服我？我想主要是他给了我解决这个问题的兴趣。其中一部分是我自己的信心，我走进去，说我对这个领域一无所知。然后他给我举了很多关于人们在并不了解的领域取得成功的例子，以及他为什么会想要不了解情况但有有意思想法的人。而非反过来的情况，而其中另一半可能是在一个大组织里做这个的信心和能力。就这样，他最后给了我一支可以说是隔离出来的团队。事实上是后来才将它转到Youtube的。
我们开始于一个稍有不同的领域。事实上，那个项目最终成了名为Chromecast的东西，那些插在电视后面的小软件狗。但可以说他把这些事情都说到了。好了，让我们来简单谈谈指标。为什么指标很重要。关于这个故事，时间要快进到2011、2012年这段时间。
我称这段时间为Youtube的徘徊时期。如果你想想从2008年到2010年，我们有一点火烧眉毛的状态。非常、非常明显的情况是，不仅全世界都认为我们会失败，就连谷歌也认为我们会失败。渡过这一时期让人受到极大的鼓舞，而现在我们到了2011、2012年，我们达到了很多目标，我们已经举办过很多次庆功会。
我们顺利通过了能否继续发展的分界点。再没有人说要把我们关掉了。但突然间，脚步慢了下来。当时不清楚怎样才能返回到原来的状态。在很多方面都显示出了问题。
我想观察到的一个方面是，我们没有真正的竞争者。
我曾工作于很多不同类型的公司，有些公司处于竞争非常激烈的领域，而有些公司处于没有竞争的领域，有些公司是业内领袖，而有些公司则属跟随者。
我想每个人都认为当领袖、当业内老大或者说明显的业界老大要好得多。
我告诉你，这样也有很多不利方面。其中最大的一点就是，你会有点失去自己的方向感。你失去自己的节奏感、激励感。实际上跟在快速发展的业界老大之后做第二名会产生难以置信的鼓舞力。
我们当时感觉到了这一点。在我告诉你们我们怎样处理这个之前，我想先讲两个故事。第一个故事，哦，我稍后会讲到这个人。第一个故事是关于可口可乐公司的。可口可乐的整个故事是这样的，他们在举行战略会议的时候，有人问，我们还要这样来来回回多长时间，我们相对于百事的市场占有率是51%，或49%，或诸如此类的。不管这个值是什么，这看起来都不像最终会有什么改变。然后有人说，可能我们看它的方式就错了，我们可能应该算算可口可乐在胃里的百分比。如果这样衡量的话，那它是一个非常小的百分比占有率。这就导致了可口可乐投资所有那些其他的业务，现在他们卖水、柠檬水和其他那些东西。
所以我们想到的一个有意思的事情是，Youtube可能是明显的老大了，但也许我们把市场范围给设错了。另一个故事是关于这个人的，他名叫Ben Hunt-Davis。他曾在英国赛艇队，这支队伍组建于90年代后期，这也是一个相当有名的故事，你可以查查看。当时队伍组建起来，决定达到一些目标。这支英国赛艇队，赛艇在英国相当流行，他们在很多、很多年里都没得过奖。不管是奥运会或世界范围内的任何锦标赛，等等。
所以他们聚在一起，作了个决定，即，他们在作每个决定时都会问一个简单的问题，这个问题是，这会加快船的速度吗？然后他们坐下来讨论，A或B这个人应该位于船尾吗？他们会说，重要的是，这会加快船的速度吗？他们会说，我们去哪儿吃晚餐？这家饭馆或那家饭馆？他们会说，其他都无所谓，唯一重要的是，这会加快船的速度吗？他们尝试应用这个理论，结果很好，他们最终赢了。但这两种想法，这两个故事，确实在我们思考该做什么的时候，萦绕在我们的脑海里。最终我们所做的与十亿有关，这就是为什么这个人会出现在这里。
我们聚在Youtube领导团队办公室，宣布了两件事情。其一，我们宣布了一个统一的指标。
我们说，从现在开始，我们的」这会加快船的速度吗？「的版本将是收视时间。
我们将根据」它是否会提升收视时间「来作出我们的每一个决定。稍后我会返回来解释为什么这很重要。其二，我们设立了一个目标。
我们说，我们团队的目标是达到一天十亿个小时的收视时间。
我们为这个目标制定了一个时间表，但没有公开宣布。所以我不会在这里详谈。
我们说，我们要达到一天十亿个小时的收视时间。
我知道这个数字可能不太容易理解。所以我会讲一点背景情况。当时我们的收视时间大约是每天一亿小时。所以这个目标差不多是当时情况的十倍还多。当时的一个可比情况是，谷歌差不多是在同一区间内，但对谷歌来说这是个有点愚蠢的指标，因为使用谷歌的要点就在于尽可能快地打开然后关闭这个页面。谷歌的其他网站没有能接近这个数值的。
所以，在那时我们是谷歌最大的一块。事实上，在互联网行业的其余部分，使用时间高于我们的只有Facebook。在那时Facebook的使用时间大约是我们收视时间的两倍。
所以我们设定了这个目标，我们说，这是一些可比参数。但思考这个问题的方式是，当时电视的收视时间为大约每天55亿个小时。
所以如果Youtube大约为一亿，那么电视的收视时间约为一天55亿小时。
所以我们说，达到一天十亿小时看似疯狂，但如果我们成功达到这个目标，我们也只是电视收视时间的20%。这有点像我们版本的「1%胃占有率」。
我想就这个目标说几点，首先它很疯狂。在我们宣布前，我的数据科学头脑清醒过来。然后在我们宣布之后告诉我，我疯了，这是永远也不可能实现的。在我提到的时间框架内绝对不可能，也许永远也不会实现。当时有很多非常有意思的影响。你知道，我们要达到这个目标，这意味这每个团队都要以完全不同的方式来工作，举个小例子，当时很显然Youtube播放很多视频，占用了互联网的很多带宽。当时，我们占用互联网带宽的大约20%。要测量网络带宽有点困难，但这是一个最接近的值。基于互联网发展的速度，要达到这个目标，这对于Youtube所需要的成长速度的净影响将是，要达到每天十亿个小时，我们的播放量需要是当时互联网总容量的大约两倍。
所以，网络团队需要工作起来。
我们基本上检查过每个团队，描述过这个目标对每个人来讲意味着什么。
所以我们宣布了这两件事情。收视时间将是我们唯一的明确指标，我们要达到每天十亿小时的收视时间。宣布这两点引起了一些改变。首先，它极大地明确了决策制定。突然间，我们会在审查时坐下来，我们会争论，我想你们在公司壮大时也会看到这种情况，现在每个公司都有的特征之一就是你有大量的数据。所以你会坐下来审查，你会说，我们应该做A还是B？然后你说，这会对播放量有什么影响，这会对收入有什么影响，这会对利润有什么影响，这会对内容制作者有什么影响，这个内容制作者和那个相比有什么不同，或者这组用户和那组相比有什么不同，你可以一直争论下去。这意味着，在决策中非常缺乏明确性。
我喜欢问的一个好的例子是，你认为Youtube为什么被认为是短格式视频的汇集之处？那时早已没有了只能往Youtube上传不超过十分钟的视频的限制，但Youtube仍然有着这样的名声。答案非常简单，我们将所有算法都训练为优化播放量，而不是收视时间。
所以会有一些视频制作者说，我制作了这个非常棒的一小时的纪录片，他们把它剪成了五分钟的片段，因为我想要20的播放量，我想要12的播放量，而不是仅为1。
所以我们不得不重新训练自己，我们不得不重新训练市场，改变我们对于这些激励因素的看法。发生的另一件事是，它完全改变了前进脚步。这一使命植入了团队中每个人的心里。如果你在谷歌园区里找个人来问，Youtube正在做什么，他们会说，哦，他们正致力于达到每天十亿个小时的目标。并且你可以马上从所有人那里得到确认。这意味着，不仅前进脚步加快了，而且人们开始提出更大胆的倡议，所有的创新再一次开始出现。你再一次有了创业公司的感觉，你有了那种就像是当你有目标、有竞争者时的感觉。
所以，我讲这个故事的原因是我想在公司成长过程中你们会看到有很多不同的指标。
我想选择单一的明确指标真的非常困难。
我会说在这之前之后我加入的大多数公司中，事实上我一直都在努力做到这一点。
所以，我并不是说这很简单。但有这样的指标其影响是巨大的，不管是对于明确决策制定，还是有助于人们理解成功的界定，即你所追求的成功是什么样的。好了，第五个故事，让我们讲讲决策制定。
我喜欢问团队的一个有意思的问题是，好决策需要什么？你将处于这样的位置上，你在壮大这些公司，什么样的决定才是好决定？我听到的典型回答是，好决定是快速作出的决定。这可能是最常见的回答。另一个是，好决定是收集了所有正确的人的意见而作出的决定。事实上我对此的观点是，对于是否是好决定，这些都不是非常好的问题。
我想对于你是否作出了好决定，唯一的问题是，这个决定是否够「粘」？这就是我放上牛皮胶带的原因。这是我能想到的最好比喻。
所以，好决定是能够坚持下去的决定。
我想讲个故事。这个故事来自我在Youtube的最初一段时间。那是在2008、2009年那一阵。一位产品经理提出建议，他说我想我们应该链接到其他视频网站上。典型的例子是，你打开Youtube，这是在那个时间段内，你打开Youtube。然后搜索《摩登家庭》，这是当时很流行的电视剧，现在也是。你在Youtube上找到一堆垃圾，如果你上谷歌，你会找到在其他网站上收看《摩登家庭》的链接。你可以在ABC、Hulu等其他地方收看。这个人的论点很简单也很有说服力，他说，我们是Youtube，我们由这家名叫谷歌的公司所有，我们的工作是给人们提供答案，我们应该回答他们提出的问题。
他们找到我们，问到哪里去看《摩登家庭》，我们应该告诉他们，我们应该将他们导向这些地方。这是一个相当有说服力的论点。当然了，我们最后并没有这么做，我想大家都知道了。让我解释一下原因。当时房间里有不少商业人员，他们说，如果你这样做，这将在所有这些方面混淆我们的内容合作伙伴关系，而当时基本没人理这些人。这不是我们作出这类决定的方式。但接着有人提出了不同论点。
他们说，让我们使用亚马逊和谷歌的产品搜索来类比。任何一种合乎逻辑的结论都会说谷歌的产品搜索应该大大胜过亚马逊。谷歌的产品搜索完全是亚马逊的超集，那么在可以使用谷歌搜索来找到亚马逊上的所有东西的时候，你为什么要去亚马逊查找呢？这看似是一个非常合理的论题，但它是完全错误的。为什么呢？事实上，你可以将相同的论点应用到谷歌视频和Youtube上，而谷歌在拥有很棒的谷歌视频网站的情况下，却不得不买下Youtube的事实也说明了这一点。相同的模式，谷歌视频搜索将Youtube的所有内容都编入了索引。所以它有Youtube上的所有东西，再加上其他网站上的。但净影响是，事实上是范围更窄的网站赢了。
我们得出了这样的结论，在某些市场上，一致性会战胜全面性。亚马逊的例子很容易说明这一点。你为什么去亚马逊而不是去网上的其他地方？因为你知道你会有一致的购买体验，你明白怎么使用那些评论，你知道送货规则是什么，你知道该怎样退货。所有这些东西事实上胜过了他们可能缺少某些东西的事实。在视频领域，基本上也发生着同样的事情，我们认为这种情况将持续下去。对于这是否适用于所有市场，可能需要单独的讨论，当我们相当确信，它适用于视频领域。
所以，我们作出决定，不在Youtube上添加外部链接。这个故事的重要性在于，当然了这个决定坚持了下来，因为Youtube上现在仍然没有那些链接，但这个故事真正重要的地方在于，它对未来决策所产生的影响。举个例子，接下来发生的事情是，当时在Youtube上有很多嵌入式视频播放器。
我们将它们全部去掉了。接下来发生的事情是，团队找到我们说，我们想要移除一个选项。那个时候我们让视频上传者可以选择决定是否让该视频显示在移动设备上。
我们说，我们想去掉这个选项。如果我们愿意牺牲语料库的大小来实现更一致的体验，那么为什么不应该将相同的原则用在这里呢？我们应该愿意承担失去那部分不想让视频显示在所有设备上的用户，告诉他们你们可以把视频放到其他网站上。类似的，我们对界面做了同样的事情。那时，我们为Youtube构建的唯一资产事实上只有网页。任何其他的Youtube体验都是由制作者来构建的。
所以，Xbox团队构建他们的体验，每一个TV制作者构建他们的体验，你们知道苹果构建他们自己的体验，等等。苹果可能是被谈得最多的一个了。由于苹果从最早的iPhone开始就一直在构建Youtube体检，我们不得不经历了非常艰难的谈判。要达成此事，意味着很多东西，包括不再被预置在iPhone上，这在当时看起来是疯了。但是我们同样坚持作出了这个决定。
我们更愿意在所有设备上实现一致的体验，为了达到这个目的，我们愿意牺牲市场占有量。
所以，我提到这个的原因是，你会发现自己处于这样的位置上，你会作出成千上万个不同的决定，你会一直需要做决定。要搞清楚什么是好决定通常很难。而我的主要经验是，最好的决定不仅是快速作出的或什么样的决定，更是能够坚持下去的决定。它会让作出接下来的十个决定更容易，或者在最好的情况下，它实际上消除了作出接下来的十个决定的必要，因为每个人都理解了你努力想要实现的目标的原则。好了，第六个故事，生态系统。有人认识这个人吗？好吧，给点提示，他名叫Baauer。现在，有人知道这人是谁吗？好吧，有些人知道。他是那些人中的一个。这是他们中某个人的歌。
我将关掉音乐，因为这让人分心。那么，我想简单谈谈生态系统。特别是，我将谈谈音乐生态系统。音乐生态系统和Youtube有着很强的共生关系。音乐行业确实需要Youtube。如果你去看一些报告，尼尔森会告诉你小于一定年龄的人往往更多地使用Youtube来听音乐而非收音机。
所以，在想办法让Youtube发展起来这件事上，音乐行业与我们是高度一致的。反过来对Youtube来说也是这样。音乐是非常受欢迎的类型。但更重要的是，如果你上传包含音乐的视频到Youtube上，我们会代表你进行许可，并与音乐提供者分享收入。
所以，这意味着我们不仅需要处理Taylor Swift的音乐视频，我们也需要处理背景中有Taylor Swift的生日聚会视频。
所以，这是非常重要的共生关系。这意味着谈判总是非常艰难。并且每三年或四年就需要重新谈一次。在2011年我们正在进行与音乐供应商的一系列谈判，一谈就是一整天，讨论很多不同的事情。开完会后我们出去喝酒，我正好坐在一家供应商的一位高层旁边。
我问他，我说，我只想知道，我们刚从一整天对抗激烈的会议中出来，我说，这个基调什么时候才能改变？我的问题是这样说的，什么时候才能变成这样的情况，即你们与Youtube的关系以及你们在Youtube上成功的能力，可以事实上有助于你们赢得客户？音乐供应商的工作方式是，他们必须说服歌手加入他们公司。历史上一般来讲，他们用以说服歌手的方式是，嘿，我们与所有唱片店有合作关系。随着时间流逝，这变成了我们与所有的电台DJ有关系。
我想知道，什么时候情况会变成你们说，你应该和我签约，因为我知道如何让你在Youtube上获得成功。
我提出了一些假设，我说，这需要一定数额的收入吗？比如，一位歌手收入的一定比例一定要来自Youtube。或者，这需要一定的观众量吗，就像它必须达到某个范围？他笑着说，不，不是的，无关任何这些东西。他说，你可能不会想要知道答案。
我说，不，我想知道答案。他说，我告诉你，这只在于一点。收入部分并不是真的那么重要，因为音乐行业的秘密之一就是主要的收入并非来自于任何这些分销渠道，而是主要来自巡回演出。
所以歌手大都不受来自这些渠道的收入所激励。观众量也类似，他们不太考虑这方面的。但他们有很在乎的东西。你能想到的每个歌手都很在乎他们在「公告牌」排行榜上的位置，以及收入增加或是减少。Scott，这个人告诉我说，我从没接到过任何人的电话，但如果一个歌手从排行榜第二名降到第四名，他马上就会打电话了。你打算怎么解决这个问题？我说，啊，这有点意思。然后我们离开，回家，上床睡觉。醒来后我与团队见面，我说，我们将怎样在谈判中提出这个主意？我说，怎么样才能让音乐排行榜使用Youtube的数据来作为排名依据呢？然后我们问，有人给音乐排行榜打过电话吗？没有，没人想过给排行榜打电话。
我说好吧，也许我们应该打电话给排行榜。也许他们会与我们达成某种协议，让我们这样做。
我们给排行榜打了电话，虽然当时让我们很惊讶，但回头来看一点也不意外，他们对此感到超级兴奋。他们说，当然了，我们愿意这样做。
我们想要报告受欢迎的任何东西，Youtube看起来是人们去听音乐的地方，我们很高兴这样做。他们说，你们的数据准备卖多少钱？我们说，你们在开玩笑吗？我们以为得付钱给你们才能给你们数据。他们说，不，不用，好吧，就这样。
我们决定免费来做这个，我们将把所有数据发送给他们。
所以我们开始了这个项目，把所有数据发送给他们。事实上他们最大的问题是，到底我们将如何处理这些数据？所以，他们希望我们以不同方式合成这些数据，以便他们能够管理。就这样我们开始了这个项目。然后接到了他们的一个电话，就在发布的前几周，他们说，嘿，我们想提前一点发布。当时的情况是，离发布只有四周时间了。
我们说，在我们的合作伙伴关系的历史上，我从没听哪个合作伙伴说过想要提前发布，我说，好吧，但为什么呢？他们说，我们真的不能告诉你，但我们想在明天发布。
我们说，好吧，你们有数据，你说了算。就在明天发布吧。
我们在第二天搞清楚了原因，原因是这个人，Baauer，他在排行榜上排到了第一。这特别有意思，因为当时音乐排行榜已经运行了大约，我想是，57年，但从没有过一个未成名、未签约的歌手首次亮相就能排到第一。他没有签约任何供应商，从未登上过排行榜。然后他一开始就拿了第一。对我们来说，这特别有意思，因为事实上如果你查看他在Youtube上的播放量，这些播放量都不是来自他上传的任何东西。这就是你会看到的视频类型。
我猜这有点不太容易看清。因为人们用他的歌来制作所有这些类型的视频。
所以，这对我们来说确实很有意思。这带来的长期影响是巨大的。Youtube现在已成为音乐家的主要载体，歌手们在他们的音乐播放量上投入大量的精力。这通常会以其他为代价，部分是因为我们作了个决定，与音乐排行榜分享我们的数据。这里的经验是，每个公司都运营在一个生态系统中。不管你的规模有多大，你都需要依赖于很多不同的人。如果你不去问，你很容易自以为是地去推测别人的动机。
所以，我的建议是，不要去推测，走出去收集数据，问出真正难以启齿的问题，你可能会发现一些完全违背直觉的东西，就如我在这个故事中所做的那样。好了，让我们来谈谈价值观。让我转向……好了，我们将简单谈谈价值观。当你壮大公司时，非常重要的东西之一即是你的价值观。这里我想讲的故事来自2012年的9月11日。在2012年9月11日，我们接到了一个电话，电话中说，嘿，发生了非常可怕的事情。美国在利比亚的大使馆遭到了袭击，美国驻利比亚大使Chris Stevens被杀害了。
我们接到这个电话的原因是全世界都相信这与这个视频有关，这是抗议这个名为《穆斯林的无知》的视频的系列示威活动。每个人都想知道我们将如何处理这个视频。每个政府、每个新闻记者、每个人都想知道我们将如何处理。两方都提出了可以说是令人信服的理由，有一些人真的非常希望将这个视频拿掉，因为这只是个愚蠢的视频，如果能挽救哪怕一个人的生命，也应该将它下线。示威活动的数量在不断增长，每小时我们都接到电话说，在另一个国家又发生了一起示威，现在在也门、在埃及也发生了同样的事情，可以说是遍及了那个地区。有很多这一边的论据。而在另一边，我们的政策团队没有在这个视频上发现任何问题。他们找不到将其拿掉的任何理由。所以他们可以说是坚决主张把视频留下，而接下来的24个小时真的非常艰难。
我从中得到的可能是对于如何思考全世界关于自由言论、仇恨言论以及暴力煽动的法律的最好的短期教育。在这种情况下真正需要找出的是这些法律的交集。现在，其影响是，除了在某些国家，这个视频事实上没有被拿掉。但是，值得庆幸的是，这个视频后来被确定为其实与大使馆遭袭无关。现在希拉里·克林顿会处理余下的事情。或者说，在当时去处理。让我们看看会怎样吧。
我认为这对于这个群体是很重要的一课的原因是，现在随着这些资产和公司不断扩大，我们可以说是处于一个有意思的位置，这些公司和产品能产生的影响力水平是前所未有的。
我的意思是，如果你想想我们当时所处的情况，我们是决定是否留下这个视频的最终决定者。没有任何政府能强迫我们做任何事情，没有可以咨询的团体，没有法官对此作出判定。这由我们来决定，我们必须对此作好准备。
我想在公司壮大时需要考虑的一点是，如果你们工作于一个具有那样影响力的公司，随之而来的也有巨大的责任，你必须提前思考你的价值观。这样当你遇到类似的问题时，你知道在什么样的框架内来作出那些决定。好了，我准备切换一下，接受提问。请问吧。
- 就政府机构对公司壮大的影响来说，你如何处理这些情况。比如说，进军中国，那里有巨大的市场机会，但他们对于关闭不利言论非常强硬，或者在其他对于言论自由有着非常不同的理解的国家。
我的意思是，你怎么能放弃这么巨大的一部分业务？
- 那么这个问题大致是关于怎么能放弃中国市场？我对此的观点是，这包括两部分，其一，我们根本没有选择。特别是对于Youtube，我想关于谷歌的部分可能应该由其他人来说，但尤其是对于Youtube，我们没有选择。没有真正的进军中国的机会。
我尝试过很多不同的策略方法，但找不到一个现实的方法。在我来看，我会这么做。事实上通过类似这样的经验，我们确实在各类我们并不真正赞同其业务运作方式或政府形式的国家推出了Youtube。因为，你知道的，交易。
我建议的方式是，我相信让人们表达他们自己，哪怕是很小的一部分，也强于完全不在那个地区。但特别是对于中国，这最终成了某种没有实际意义的问题。好了，让我们切换到用人方面。那么，你现在选好了要坐的桌子，你找到了正确的价值观，你找到了想投资的正确主题，现在你需要一个团队，你需要一组能真正帮助你达到这一目标的人。
我选了几个方面来讲讲如何判断人才、你自己怎样与他们合作以及如何将他们组织起来。首先来讲讲判断人才。
我想简单介绍这个框架，作个介绍，补充一些背景信息。这个框架是我原来的一位老板给我的，用来思考如何比较人才。其大体上是根据这样的概念来构建的，即「你如何看出高级员工和初级员工之间的不同？」我们将其应用于谷歌公司不同的职能部门。例如，它被产品管理晋升委员会用于比较不同级别的产品经理。一般来讲，在那里问题被说成是，第三级和第六级产品经理之间有什么区别？或者，第三级和第六级工程师之间的区别？关于这些术语，你不必在乎那些数字。你只需要想成是，相对于高级产品经理，初级产品经理意味着什么，等等。
我们讨论至少两根坐标轴。第一根轴通常被称为工作范围。
我们会说，你应该用来比较人才的方式是，初级人才一开始，他们会工作于具体功能。然后逐渐转向功能群组，接下来工作于产品的不同方面。然后覆盖整个产品。然后覆盖多个不同的产品，这就是你该如何判断初级和高级员工的方法，基于他们所做工作的范围。
我们提出了一条稍有不同的坐标轴来看待这个问题，它有一个完全不能拼成词的首字母缩写，即PSHE。它代表着问题、解决方案、方法和执行。
我将从最下面讲起。你一开始是一个初级员工。有人交给你一个问题，有人给你大致的解决方案，说，这就是我们如何解决这个问题的。他们给你一份怎样做的清单，一份指示清单。比如说，你应该去见这个人，应该组建这个小组，应该写这份文件，这些是你为执行这个解决方案而必须要做的事。这个人的工作是去执行。按照这些指示去做，这份工作就是这样。
渐渐地这个人变得更资深一些，他接手一个问题，得到一份解决方案，但现在这个人需要想出该怎样去做。去和谁谈话，怎样建立团队，应该采取什么样的节奏，所有这些事情。下一个阶段这个人变得更资深一些，他接手问题但没人给他解决方案，他的工作是想出解决方案。在这个人的职业生涯中的某一点上，他会接手一个空间。然后需要返回来告诉你那儿的问题是什么并决定关注哪一方面。这就是我们经常用来思考如何评价员工的发展过程。你可以在这条轴线上放上不同的标签。人们喜欢称之为领导力。
我喜欢用「辅助轮」这个术语。事实上，我喜欢把它说成是，如果你把两条坐标轴放在一起。比如说这个人，在没有辅助轮的情况下，你能交给这个人的最大工作范围是什么？他们需要多少支持才能开始？关于这点，有一些有点有悖于直觉的事情。其中一个是，人们通过这些不同发展阶段的道路通常不是直线的。事实上。通常情况是，在职业生涯早期，员工可以说是通过发展工作范围来得以成长的。
在某一点上，这条曲线会几乎完全转到另一个方向上，工作范围将不再那么重要，而他们完成工作的机制将变得更加重要。然后曲线将逐渐再转回到顶端。中间的这段时期，我称之为醒悟的低谷，就晋升委员会来说，你坐下来，试图决定这个第三级员工是否具有第六级员工的能力，你怎样找出区别？我会这么说，第三级和第六级员工之间的区别与工作范围无关，他们可能做着相同的工作。相对于他们所做的工作，他们如何做这份工作要重要得多。这使得评价他们的工作表现变得困难得多。但这个思考员工如何成长的框架会很有用，我们在不同部门中将其用于确定成功的标准以及员工在此过程中的成长情况。
我想要讲的第二个工具是我们称之为梦想团队的东西。这个工具的基本想法很简单。
我们问不同群体的人一个问题，这个问题是，如果你从头开始组建一个团队，你会最先聘用谁？我们习惯称之为梦想团队问题，我们曾以很多不同的方式来问这个问题。
我们问过经理们对他们团队的看法，问过员工们对集体团队中同事的看法，等等，我们试图就「梦想团队是什么」形成一个观点。然后我们拿出那个清单，发现我们大体上可以画三条线。第一条线是，我们称之为优异线。你应该用这些人来组建团队。而在另一端的这条线是「我们不会再招这样的人」的线。然后这儿有条中间线，我称之为聘用线。解释一下每条线，最上面的这条——这样吧，我们从另一端开始，「不会再聘用」的线。首先，这条线没有固定的位置，这是完全定性的。你可以画出这条线。然后说没有人在它之下，你也可以画一条线，让整个团队都在它下面。但这个做法就是要你理智地诚实评价你对团队的看法，当有人在这条线以下时，我们将要采取一些步骤。
我稍后会返回到这一点。在图的另一端是优异线，这真的是应该投入时间来研究的地方。你聘用这些人，你花时间与他们谈话，你花时间确保他们感觉自己受到重视，确保他们从事于具有挑战性的工作。
我们会让他们经常在不同的团队里轮转，尝试不同工作，确保他们了解到产品的新方面，以不同的方式得到锻炼。中间的这条线，聘用线，也有点意思。在组织中，将聘用线和「不再聘用」的线设置在同样位置上，这是很自然的。
我们需要有人来替换Joe。所以任何比Joe好的人都行。而说出下面这样的话。比如，「我们聘用了这个人，而另外这个人看似和他差不多。所以我们就做同样的事情好了。「这是非常自然的组织反应。
所以我们应该设置聘用线，事实上Youtube的招聘委员会有一份人才清单。这不是一个素质清单，不是说他们要能这么快地编程，或要能以这种速度来进行设计，或者其他什么东西，不管什么你能想到的合成指标。
我们会说，嘿，我们决定把聘用线设在这个地方，当你评价候选者时，我们希望你想想这四、五个我们认为可以作为员工能力标志的参考框架。如果大家感兴趣的话，这里可讲的方法有很多，但我想讲的主要经验是，你可以选择你喜欢的不管什么工具，如果你喜欢这两个工具，那么用就是了，你也可以挑选其他工具。但请思考你用以评判人的方法。例如，这种评判方法具有前瞻性。
有很多领导会选择他们所看重的一套非常不同的东西来进行评判。这就是我对于员工成长及其在团队中的反映的看法。有的领导会有不同的价值标准，就像你几乎可以说，这是我的一套价值观。然后想想你将如何在整个团队中进行管理，确保你把精力用于团队的顶层，而不是底部。这做起来确实很困难，但这非常重要。问吧，你的问题是什么？
- 我想确保我能正确表达，但关于首先聘用谁的问题，和这三条线，他们不是完全不相干的运用吗？
- 不，不是的，它们是同样的运用。你列出你的清单，你找出你会首先聘用谁，最终在某种程度上你会有一份排序后的人员名单。然后你在那份名单上画线。
- 这总是在，大概在项目的中点，或末尾？
- 我们会每季度做一次。所以我们是定期进行的。对不起，我应该把问题重复出来的。这个问题是，做这个的节奏是什么？我们会每季度做一次。事实上，我想更频繁地进行实际上会更好。如果你拥有做这个的正确工具，你可以做得相当快。那边的那位，请问吧 。这个问题是，你会基于这个评判解雇员工吗？我当时所处的位置是工作于一家很多人梦寐以求想要加入的公司。总的来说，位于底线以下的人，一旦被告知他们处于底线以下，他们通常会做出正确的选择。这不是一个我会应用于所有地方的规则，我曾遇到过不适用的情况，但这可以说是我们如何使用它的一个概念，在一些情况下，是的，我们解雇了员工。
我想应该将这个工具以及你看待顶端和底端员工的方式构建为确保你拥有健康团队的方法的一部分，而唯一能确保你拥有健康团队的方法是非常认真地对待顶端员工，确保底端员工不会长时间留在那里。现在让我们谈谈你的角色。现在你领导着这个团队。随着你的角色改变，当上经理，有很多不同的东西可讲。你们在某个时候当上了经理，运作着一系列职能，对于很多职能你事实上都不知道他们是做什么的。这里可讲的东西有很多。
我选一点来讲，即如何当一个糟糕的经理。
我会返回来讲为什么这也隐含了当个好经理的一些标准。
我想当个糟糕的经理有三种方式。其一是最常谈到的一种，即微观管理。要理解这一点的一个简单例子就是，有人遇到问题来找你。然后你接手这个问题，自己把它解决掉。其缺点我想大家都知道了。
我认为另一种模式是，我称之为独裁者。这往往在销售团体中要常见得多。
我要讲的故事是，你是销售领导，与销售代表们坐下来，一个销售代表进来说，我这个季度的定额是一千万美元，但我只是想让你知道，在这个定额中我有两家主要客户，其中一家破产了，而另一家的老总刚去世了。
我只是想让你知道这个情况。然后销售经理坐在那儿说，我刚有点晕头了，可能没听清楚，但你是不是还会带给我一千万美元的这个定额呢？这就可以说是这类领导的风格。还有第三种，我称之为过度代入者。这类人与其他两类稍有不同。员工遇到问题来找经理，经理坐下来非常仔细地倾听，并不把问题接手过来，而是将所有精力用来试图和他们一起排除问题。
这类经理会说，告诉我更详细的情况，也许这是因为这个，也许是因为那个，等等。这可能看起来是一件非常好的事情，但它的影响之一是现在你将责任从那个人身上卸下来，加到了自己身上。这个故事的主要教训是，我想每个人都有自己的自然倾向。你可能知道自己的自然倾向在哪里。就我自己来说，是最上面那个。在我与之合作过的所有团队中，我都确保他们知道这一点。这就是我在承受压力时最终表现的类型。
我想当个好经理事实上并不是成为其中任何类型，而是当有需要时，你能够成为这些类型的经理。有时你应该当个独裁者，有时你应该当个微观管理者，有时你应该和员工一起面对、一起解决问题。但了解你的本性属于哪一类，并让自己延伸至其他类型，这一点确实非常重要。思考这一点的一个方式是，经理的目标是设立鼓舞人心的目标，在有需要时指导员工，并对员工进行问责。这些往往会彼此冲突。好了，最后一个故事。
我将简单讲讲如何组织团队。同样，在这方面有很多东西可讲。你如何组织各个职能，如何组织各个项目？你如何调配人员，你不这样做吗？在这方面我找到了一个原则，我们一直在使用它。这可以通过一个故事来讲。这个故事是，有人走到三个工人面前，问他们在做什么。第一个工人说，我负责搬砖。
我把砖从那边搬过来放到这边。然后他问第二个人，你在做什么？第二个人说，我负责砌砖。
我把砂浆涂在砖上，挨个儿把砖砌起来，这就是我所做的。然后他问第三个人，他说，你负责什么？第三个人说，我在这里建教堂。当你思考如何建立项目和团队的时候，我想这种差别是非常重要的。
我希望故事所表达的东西是明确的，建教堂的人，与我们在开头谈到的目的性有点儿类似。说自己在建教堂的人有更高的目的感，在他们所做的工作中有更好的前景，等等。在Youtube，当我们最早谈到这点时，我们是在外面谈的，有人希望能举个例子。那简单举个例子，我们让团队中的一位经理站起来。那位经理站了起来，我说，向其他人解释一下你负责什么。那个人说，我运行相关视频团队。
我说，好的，那么什么是相关视频团队呢？嗯，我们的工作是，当你观看Youtube视频时，在观看页面右侧，列有这些类似的视频。
我们的工作是选出要列在那里的视频。
我问屋子里的其他人，这听起来像是什么？像是砌砖，还是建教堂？这引出了一场讨论，在讨论中我们重新组织并拓宽了团队目标，改变了我们思考这种体验的方式。但是当你思考如何组织团队、设立目标时，我要给出的主要经验是，这也是做起来最困难的事情，当你看着每一个人，看着他们的团队，检查整个公司时，应该问的问题是，员工感受到的与教堂的联系程度有多深，他们将工作描述为建教堂，还是砌砖？这就是十个希望你们觉得有意思的故事，有些是关于选择具有巨大有利因素的事情，选择你具有高度目的感的事情。
当你执行时，寻找这些主题。寻找那些你相信、但不是所有人都相信的东西。尝试找出统一的指标。尝试作出能坚持下去的决定。认真研究你的生态系统，找出违背直觉的模式。预先思考你的价值观，以备接受考验。当你组建团队时，思考你看待人才的方式并进行衡量。你是哪种类型的管理者，如何围绕大目标而非小项目来安排你的团队。
- 你能否再详细谈谈，你提了一下，Youtube曾经历两个主要阶段。有一个阶段是火烧眉毛的阶段，当时所有人都认为你们会失败，可以说是在那之后又有一个徘徊阶段。你能否描述一下，在那个下降阶段的开头，当时情况是什么样的？当时的团队有多大？关注领域是什么？当时你们有多贴近Youtube的创办主旨？
- 先明确一下，我可能会把Youtube描述成可能会说它曾经历四个阶段。其中成立阶段主要是在Youtube被收购之前。这是在我加入这个团队之前。所以我知道的很多事情只是第二手资料。收购之后动态就改变了。接着又有了我称之为徘徊时期的阶段。然后我认为是Youtube当前所处的阶段，我会称它为上升阶段。事实上，我认为看起来它发展得是难以置信的好。
我可以谈谈这后面三个阶段，第一个阶段稍有不同。Youtube是一个非常独特的个案，我不认为有很多公司会经历这样一个低谷。但Youtube经历了，在一方面它是个巨大的成功，在当时以16亿美元的价格被收购。在后来的一系列其他收购案还没有发生时，这看起来是很多钱。并且它是个非常受欢迎的网站，等等。但是我们当时已被逼到了墙角。能把这个关掉吗？能把那个分出去吗？这些在当时都是非常常见的谈话。Youtube是否会被允许继续维持下去，这在当时是未知的。
我想讲个故事来帮助大家理解那种感觉是什么样的。当时是在，应该是在10月18号或19号，是在我的第二个女儿出生后的第三天或第四天，我去上班，尽管我太太对此不太高兴，与Patrick Pichette见面，他是我们的首席财务官。当时，这可以说是我与他的第一次会面。
我在大约一个月之前才加入Youtube，当时他面前摆了三份表。他为这次会面做好了准备。其中一份表是，Youtube每年的亏损额，那是很大一笔钱。第二份表是，Youtube每次播放的亏损额。这笔钱也是够多的。然后还有第三份表，它显示了Youtube的播放量，而播放量不是这样的，而是这样的。他说，这是这个星球上最糟糕的业务。最近有很多关于负毛利业务等的讨论。
我们就像是最差的。
所以，我会说，一方面，这使大家高度集中。每个人都完全明白需要做什么，我是指包括所有的职能部门。显然，货币化团队承受着巨大的压力，他们要找出创建广告部和我谈到的一些东西的方法。e这也意味着下面这些事情，网络团队在尽可能快地削减成本，内容团队一直在重新进行谈判，重新思考我们应该如何处理内容许可证，而收视团队在思考创造性的方式，以围绕目标重新构建收视体验。这在当时非常明确。所以我会说那种感觉会很强烈，你会很快地制定计划。然后去执行。
我想说徘徊时期很艰难，因为突然间，我们从这样一个非常灵活的小公司变成了一个感觉起来很大的公司。你如何在项目A和项目B之间做出选择？它们都会推动我们前进，它们看起来都很好。所以每个项目都获得资金，每个项目都在某种程度上动了起来，而这可以说是什么也没有动。这意味着所有项目彼此交叉。突然间大家做的东西没有了一致性。
我想描述这种情况的一种方式是，在一个健康的动态中，有人提出一个新项目，他说，嘿，我想做这个。你在做项目A，我在做项目B，我想做项目C，这是项目C。在健康的动态中，在A和B完成前，他们甚至都没有时间去做别的。
所以，健康的动态是，我们已经在赛跑了，Jonathan Rosenberg习惯于这样类比，我要在桌子中间放个球。在健康的动态中，这个球应该掉到地板上。
我应该不得不强迫人们去做新东西。当有人接手时，所有人都非常支持，因为这是他所在公司的本性。
我会说在Youtube，这方面暂时性地起了变化。
我想我们努力把它变回来了，但这并不容易。
- 在开始的那个时期，就是当你努力推动着降低成本、增加收入、将Youtube转变为一个高效企业的时期，为了成功达到这些目标，你当时必须作出的关键组织改变是什么？
- 我想说，事实上组织并不是特别重要。
我认为人才特别重要。
所以我想说，我们当时在这方面相当主动。当时对于一个职位上非一流人才的容忍度低得令人难以置信。
我们极快地将员工从岗位上换下来，因为我们不能等，我们没有时间来等着看是否有什么会起作用。很明显有人工作效果不佳，我们会很快采取行动。在另一方面，我们从所能得到的任何地方引入最佳助力。有时的情况是……一个有意思的故事是，我之前讲过了关于TrueView广告格式的故事，我曾提到花了很长时间才真正将其推出。
我们花了三年时间才将其推出。
所以事实上我们为推出而做的很多事是在没有这个东西的情况下做出来的。这个项目实际上是被搁置了。
我没法让销售团队通过它。
所以在一段时间内我们没有推出它。当时销售团队有个人，他非常想当产品经理。他很聪明。所以我们决定给他一个机会，但我们没法将他挪开。
所以我说，做个交易吧。只要你能继续做你目前的工作，我就让你用20%的时间来做这个，而且你必须做这个项目，它被搁置了，但我非常希望看到它运作起来。在如何让正确的人处理正确的问题这一点上，我想我们真的是非常有创造性，因为可以说你是在正确的方向上受到了激励。
- 在讲的过程中你曾提到过，具有单一的目标指标对于整个组织来说是多么重要。那你们采用什么样的过程来进行公司交流的呢？我的意思是，在公司成长壮大的过程中，真的会改变的事情之一就是你与全体员工谈话的方式。那么，你与首席财务官的那次非常明确的会面，你如何有效地将该谈话内容传达给团队？这和在未来，当你们提出那个单一指标时，有什么不同？
- 我有自己推崇的方式，有很多不同的交流论坛，我们也曾使用过很多现今很标准的做法。不同的公司会采用星期五例会、问题解答等方式。
我相当推崇写每周邮件的方式。
我想我没有在此讲到这个，但事实上作为一种普遍的感觉，我会说，把事情写下来的领导……是否把事情写下来取决于很多原因，但我想，把事情写下来的领导往往遇到的交流问题会更少。换个说法，写下来通常意味着你必须以一种完全不同的方式来明确你的思考过程。这种情况很容易发生，你开完会，决定了这件事情，让与会者将会议内容传达给各自的团队，再让他们一级一级往下传达，结果是，首先，所有人都不太清楚到底决定了什么，如果你不把它写下来，那么突然间你将会处于这种电话游戏之中。比如说「你知道，我不在会上，但在会上的那个人说，他说发生了这件事」，等等。
所以，我习惯于发送Youtube每周邮件，发送给所有人。Robert的做法也非常类似。
我们会编排邮件，一些内容是更新，这部分是发生的事情。
我们通常会选一些例如「我们做出了这个艰难的决定」之类的事情，我们希望大家知道其原因。
我认为在传达类似事情上，这是相当有效的。他有个问题。
- 好吧，让我们继续。
- 你在讲的时候曾提到过，如果是在三、四年之前，Sal Kahn将无法创建他的公司。就产品和公司业务来说，你是如何看待时机选择的？
- 我先重复一下问题，如果是在三、四年前，Sal Kahn将无法创建他的公司。在这一方面，你是如何看待时机选择的？
- 事实上，时机选择是我最终砍掉的一个故事。
我认为时机非常重要，但不幸的是它很难预测。这与我所讲的有利因素有几分关联。Youtube远非第一个试图从事网络视频工作的公司。
我与Mark Cuban就他是否是第一个争论过很多次。
- 我打赌我知道他是怎么想的。（笑声）
- 可以说时机就是一切。不幸的是，事实上你要到之后才会知道你是否处于正确的时间。
我不知道这是否有解决办法。但我肯定地认为，一旦你感觉到了它，那也许与你洞察到了自己相信而别人不相信的东西有关。有时那完全是关于时机，你相信适当的东西都凑在了一起来让它发生。
我的意思是，为什么Youtube所选的时机是正确的？当时发生了很多事情。
我是指，网络最终变得足够大，可以流化视频。大家终于有了可以放在口袋里的电话，对不起，是摄像头。
所以出现的作品数量是完全不同的。在资金和投资环境中发生了很多事情，使得投入资金，事实上是下个大赌注，来让它运作起来这件事变得更容易想象。要让这件事发生，还需要很多事情在正确的时间凑到一起，也需要很多运气。时机真的很重要。
- 请问吧。
- 你在演讲的最开始提到，从广播电视到有线电视，再到网络视频，网络视频已完全改变了行业格局。你如何看待虚拟现实技术带来的改变？
- 这个问题是，你如何看待虚拟现实技术将带来的影响，它会是娱乐转型的下一步吗？
- 我如何看待虚拟现实技术带来的影响？让我们来看看。John坐在后面，我们以前曾谈过这个。
我认为虚拟现实在当前非常有前途。
我想关于它的时机还不清楚。任何人只要戴上Oculus装置，经历一下那些演示，你都忍不住会惊叹。那真是太棒了。但是，我想我在Youtube的经验之一就是我所谈到的转变，从广播电视，到有线电视，再到网络视频。你可以回到90年代后期，你会发现同样的情况。你可以回到更早之前，你会发现非常相似的情况。就设备、内容和应用的网络效应来说，那些需要凑在一起来让虚拟现实发展起来的条件已经大致具备了，而且这些东西都是在同一时期一起出现的。对于它的时机，我不作猜测。
我认为它不会很快发生，但我确实认为，当它真正发生时，那将非常棒。
- 最后一个问题，提问吧。
- 你提到曾有几次想开一家公司。对于最近的一次，是什么让你决定是放弃还是去做的？当时你有想法、团队等所有那些东西吗？
- 你曾多次有机会开公司，你最终也已经这样做了，那么与你以前决定放弃的时候相比，这次在做决定的过程中有什么不同？
- 这是个好问题。当我在Youtube的时候，人们来跟我说，我想开一家公司，我基本上都会问他们两个问题。事实上通常是作为打击他们的一种方式。
我的两个问题是，你是否有一个不去做它就感觉过不下去了的想法？是否有这样一个人或团队你不与其合作就感觉过不下去了？我这样问的观点是，如果你不是两样都具备，那么你就不应该去做。通常这足以阻止很多人了。事实证明，大多数人有一样但没有另一样，有时两样都没有，这个我认为特别有意思。（笑声）我不确定这些问题会引向正确的起步，这就像是个人生选择，我就是这样看它的。对我来说，简单的回答就是，我发现自己对这两个问题的答案都是「是的」，一旦你到了那个位置上，我想开过公司的人差不多都会以相同的方式来描述，那就像「该死，我被套住了」，就像，「我必须去做」，这样的感觉。你无法想象不去做会怎么样，而这就是你必须去做的时候了。这就是我有的感觉。所以我就去做了。
- 我们现在得结束了，因为我们已经超时了。
- 如果大家想问问题，我可以留下来。
- 那真是太好了，我正想问你呢。好了，非常感谢大家的参与。